得戴尔只是个电脑公司，不应该做别的，不然就很怪异。可怜的销量快速打消了戴尔涉足小型电子设备市场的渴望，相反，他们决定“专注核心业务”。除非戴尔（还有其他那么多公司）能够重新认识公司创立时最本质的信念或目的，一言一行都从“为什么”出发，否则他们只能卖电脑。他们会框在自己的“核心业务”里，动弹不得。
苹果跟其他公司不一样，他们是从“我为什么做”来定义自己的，而不是“我是做什么的”。它不是个电脑公司，而是一家不断挑战现状，为个人提供更简单的解决方案的公司。
苹果甚至在2007年改变了公司的名字，从苹果电脑改成了苹果，以此反映这个事实：他们不仅仅是家电脑公司。从实际操作角度来说，公司的名字叫什么其实无所谓。对苹果来说，公司名字里有“电脑”两个字并不会局限他们可以做的产品，但这会限制他们对自我的定位。这个改变不是实际操作层面的，而是哲学层面的。
在20世纪70年代末公司创立时，苹果的“为什么”就成型，时至今日，这个理念始终没有改变过。无论他们推出什么产品，涉足什么行业，公司的“为什么”依然保留了原样。而且苹果挑战既定思维的意图可谓是预言式的。作为电脑公司，他们为个人电脑行业重新制订了方向。作为小型电子设备公司，他们挑战了传统的巨头，比如索尼和飞利浦。作为手机厂商，他们迫使大佬们（摩托罗拉、爱立信、诺基亚）重新检视自己的业务。苹果进入（甚至是统领）了这么多不同的领域，这种能力甚至挑战了自己“电脑公司”的名号。
无论苹果做的是什么产品，我们都知道它为什么存在。
对苹果的竞争对手来说，就不是这样了。尽管这些公司都曾经在某段时间清楚地知道他们的“为什么”。他们每个都能成为价值数十亿美元的企业，这正是主要原因之一。可渐渐地，苹果的所有竞争对手都忘记了答案。如今，所有这些公司都用“我是做什么的”来定义自己：我们是做电脑的。他们从“有理念的公司”变成了“卖产品的公司”。这个变化一发生，价格、质量、服务、产品特性等因素就变成了推动人们作出购买决定的主要动力。从这一刻起，公司和产品明显变成了无差别的商品。一旦公司被迫在价格、质量、服务、产品特性等方面展开竞争，那它就很难实现差异化，也无法单凭这些因素赢得顾客的忠诚。况且，这些举措很花钱，每天醒来后忙着在这些层面上跟人竞争，也会带来巨大的压力。知道“为什么”是至关重要的，它会让你获得长久的成功，让你不会面目模糊地混同在芸芸众生之中。
任何面临差异化难题的公司大多属于无差别的商品，无论他们做的是什么，又是怎么做的。比如说，问问牛奶厂家好了，他们会告诉你各个牛奶品牌之间的确存在差异。可问题是，要理解这些不同，你得是个专家才行。在外行人看来，所有的牛奶都差不多，所以我们分不清谁是谁，把它们叫做无差别的商品。作为回应，企业也是这么做的。无论是B2C还
是B2B，当今市场上几乎所有的产品和服务都按照这种模式运作。他们没想过“为什么”，而是把注意力的焦点放在“做什么”和“怎么做”上头；我们看不出产品之间的区别，因此把它们称为无差别的商品。我们越是认为他们没有差别，他们就越是看重做什么和怎么做，这就变成了恶性循环。可是，只有这些无差别的公司，才会每天一醒来就要面对如何差异化的难题。那些透彻知道“为什么”的公司从来不为这些事操心。他们认为自己跟别人都不一样，用不着去“说服”别人认同自己的价值。他们用不着施展复杂的胡萝卜加大棒的手段。他们的确与众不同，大家也都心知肚明。他们的一言一行，都是从“为什么”出发的。
仍然有人认为，苹果的独特源自它的营销能力。营销专家会告诉你，苹果售卖的是“生活方式”。那么，为什么这些营销专家没能在其他公司身上把苹果的成功和长青能力复制出来呢？“生活方式”的说法是一种认可，说明有一批拥有特定生活态度的人选择了苹果，把它融入自己的生活。苹果并没有发明这种生活方式，也没有销售它。那些拥有特定生活
