第1节致命的假设(2)

了希特勒的读者提个醒:我提供的细节对希特勒和肯尼迪是同样适用的,两个答案都有可能对。要当心那些你自以为知道的东西,就算逻辑假设是建筑在合情合理的研究之上,也有可能误导我们。直觉上,我们明白这个道理。我们知道,哪怕已经掌握了海量的信息和一箩筐的好建议,如果事情的发展并非如预期一样,很可能是因为我们忽略掉了某个小小的却至关重要的细节。这种情况下,我们会回头再

检查一遍信息来源,或许再去找些新信息,力图找到解决办法,于是整个过程再度开始。然而,数据再多也未必有用,要是你的行动建筑在一个错误的假设上,就更是如此。做决策的时候,有些因素是必须要考虑进去的,而我们这个理性的、擅长分析、渴求信息的大脑根本看不见它们。

还有些时候,我们完全没有信息和数据,或是我们宁愿忽略手上的建议和信息,干脆相信直觉,而结果还不错,有时甚至还超过了预期。这种直觉与理性的较量,差不多涵盖了我们所有的决策过程 不仅是工作中,就连在生活中也是这样。我们可以继续考察每一个选择,但是在分析了所有的好建议和强有力的证据之后,我们还是回到了原点:为什么有些行动能够产生想要的结果,而且可以一再重复?我们该如何制订出这样的行动方案?我们怎么才能拥有火眼金睛,一眼就能看透本质?给你讲个有趣的故事:

从为什么日本车厂不用橡胶棒敲车门

一群美国汽车公司的高管到日本去参观装配生产线。在生产线末尾,车门装到了铰链上,跟美国车厂的做法一模一样。可有个步骤不见了。在美国,工人会用一支橡胶棒敲敲车门,确保严丝合缝。

可是日本的车厂里没有这一步。美国人十分迷惑,就问日本人,他们是在哪一个步骤确保车门跟车体严密贴合的。日本向导腼腆地笑了:“在做设计的时候。”在日本的汽车厂,他们不是检查毛病,收集数据,然后找出最好的解决办法,而是在一开始就设计出了想要的结果。如果没得到想要的结果,他们就知道,肯定是源头的某个地方出了问题。

一天参观下来,下线的新车中,美国车和日本车上的车门都跟车体很合适。只是日本人用不着雇人敲车门,也用不着买橡胶棒。更重要的是,在事故中,日本车的车门似乎更坚固、更耐冲撞。这一切只有一个原因:他们从一开始就确保车门的尺寸是合适的。

美国车厂的橡胶棒,就像是多数个人和组织的领导方式。遇到了不符合预期的事情,就推出一连串有效的短期方案,直到取得满意的结果为止。可是,这些办法牢靠吗?有太多组织依靠“橡胶棒”来达到目标。然而,那些取得了更大成就的组织,那些能使用更少人力和资源却得到更多产出的组织,那些拥有非凡影响力的组织,在一开始就能做对 做出合适的产品、搭建出合理的公司架构,甚至能雇佣到合适的人。尽管最终的结果看上去或许没有区别,但伟大的领导者明白,在人们看不到的地方,自有价值。

我们给出的每一个指导和建议、制订的每一个行动方案、渴望得到的每一个结果,全都始于同一个起点:一个决定。有些人决定想办法摆弄摆弄车门,达到严丝合缝的效果;而有些人则从完全不同的地方起步。短期看来,两种做法的结果差不了多少,但正是那些我们看不见的东西,让有些人更有可能取得长远的成功 这些人明白一个道理:完美的车门应该始于设计,而不是靠后期的摆弄。

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