“零货款、零场租”的模式令ITAT在市场能力的两端都丧失了优势：一方面，ITAT的卖场集聚的是大量籍籍无名的品牌，很难引起消费者的兴趣；另一方面，ITAT的卖场大多位于次商圈或者三类商圈，这些地方往往客流稀少。有品牌的产品能引起消费者的购买欲望，但是强势品牌们却不愿意先铺货给ITAT；那些位于黄金地段的旺铺，几乎没有一家愿意接受不事先付租金而进场的卖家。
要么是强势品牌和次商圈的组合，要么是黄金商圈和弱势品牌的组合，这样最起码能够带来一定的顾客流量。在强势品牌次商圈的组合中，比较常见的模式是OUTLETOUTLET首创于美国，最初为工厂直销店，后慢慢形成类似ShoppingMall的OUTLET购物中心，继而发展成独立的零售业态。通过诸多品牌经营，并采取与百货业、大卖场、超市等错位经营的方针，百分百地迎合了消费者的需求及心态，所以发展尤为迅速。。尽管地处偏远地方，但是因为汇集了国际一线品牌，OUTLET会促销打折，其优惠的价格会吸引消费者趋之若鹜。在黄金商圈和弱品牌的组合中，比较常见的模式是沃尔玛和家乐福——在中国，家乐福和沃尔玛都在客流量大的地方开店。这类连锁卖场里的服装品牌都不出名，但是因为旺盛的人气和便宜的价格，也能带来强劲的销售业绩。
缺乏具有吸引力的产品，缺乏汇聚人气的商业地点，缺乏培养顾客忠诚度的有效策略，这些都是ITAT的软肋。加之在快速的扩张下，ITAT的管理能力也更加薄弱。对于零售企业来说，要么做一线零售产品才能畅销；如果商品不好，管理到位也能把业绩提上去。而目前的ITAT内部管理混乱，员工很难把精力放到做好销售上。
正如《IT经理世界》的李黎所评论的那样：目前的ITAT只是以符合未来商业趋势的特质搭建了一个开放型的平台，然而对于平台自身核心能力的优化，ITAT却缺失了，这是轻公司最应重视的地方。
这一切，令ITAT与对供应商以及地产物业商许下的美好愿景背道而驰。
其实，欧通国本可做适当的变通，特别是融到巨额的资金后，完全可以垫付一些资金在弱商圈端或弱产品端。这虽然和最终的商业模式不完全一致，但对于实现ITAT的服装业沃尔玛的梦想来说，其实是更直接、更有效的路径。
为了模式，而把目标给忘了，真是可惜。
