地产商的故事，我想拿三个企业来作个简单的比较。恒大地产、顺驰和龙湖地产。
顺驰的狂飙突进的羽翼，是被第一轮房地产调控残酷折断的。从2003年8月到2004年4月，顺驰高举“战略性进入”的大旗，连续在石家庄、北京、南京、苏州、无锡斩获多个地王，新增规划建筑面积近千万平方米。
2003年顺驰在天津的销售额不过30多亿元，但2004年须偿付的土地款就达100亿元。这要求当年顺驰的快速销售策略能够得到市场的即时回应。而2004年恰恰是1998年房改以来对房地产调控的第一年，虽然直接针对的是投资过热，但受影响最大的还是房地产。2004年，顺驰号称销售实现100亿元，但我是怀疑的。
2005年宏观调控升级，而且目标直接针对房价。那时，地产圈里普遍抱怨：上海生病，全国吃药。或者是：长三角生病，全国吃药。说的是以上海为中心的长三角房价大涨，却让全国的地产商一起服药，而中西部的地产商就更有意见了。
顺驰2004年拖欠的土地款，到2005年被催得更急了，但销售回款却更加不畅，因为其发展重心已转到长三角，而苏、锡、宁几个大盘由于受调控影响现金流几乎枯竭。在这种背景下，转让项目是很难找到合适买家的。
在为顺驰后来的命运唏嘘叹息时，我们想知道，恒大地产2006～2007年扩张的速度远比顺驰当年迅疾，为什么许家印却安然过关，直至成功上市，而孙宏斌却不得不将顺驰廉价交出？
毫无疑问，老孙与许家印都有着强烈的冒险主义精神，后者的赌性甚至更大。顺驰的新东家路劲基建董事局主席单伟豹后来评论，顺驰表面是受累于资金链的断裂，实际上是输在人才和管理，尤其是管理。但论企业管理和产品，顺驰和恒大都不够突出，在行业内都没有鲜明的亮点。论人才，人们只知顺驰有孙宏斌，恒大有许家印，职业经理层都被轻忽。
相比较而言，顺驰当年灌输的企业文化、企业价值观，至少表面上比恒大要明亮一点。但顺驰管理确实太混乱，表面上是由于老孙过于授权，实则是失控。举例来说，北京有个项目，销售刚启动，营销费用就花了近亿元。连我都知道，很多钱流到了内部人口袋。老板的信任，被内部人滥用了。恒大地产2007年开盘还花大价钱请明星来做形象宣传，也令我百思不得其解。房子不是快销品，有几个人会因为有香港明星代言而掏钱买你的房？
想来想去，许家印的聪明在于，他利用了国际投行的贪婪。2006～2007年，恒大不是欠了投行10亿美元吗，2008年干脆再借5亿美元，承诺更高的回报，如果上市不成，甚至愿意出让控股权，变成小股东。那时业界说许家印“绑架”了香港大佬和国际投行，其实是许家印把准了他们的脉。人情如纸薄，利益才是根本。第二轮的国际融资救了恒大地产，挺过了2008年。
如果非要总结恒大地产从危机中生存的法则，那就是：赌就要大赌，要么大赢笑傲江湖，要么惨败，甚至交出企业。不过，你若真想效仿，那你也得像许家印这么幸运。
顺驰不走运，出师就撞在了长三角的调控关口，而且胃口太大，全是地王。但不走运也不至于全军覆没，关键时刻老孙没有壮士断臂的勇气，或者说还心存侥幸。如果2005年孙宏斌愿意让出高份额股份跟大摩对赌，或者同意以融创作担保，顺驰也能熬过危机。2006～2007年地价大涨，使当年的地王出现溢价，不想做也可以转让了。
如果非要总结顺驰的教训，那就是：从商不怕冒险，但要有标明底线的风险意识；管理必须精细，职业经理人可以授权，也应该信任，但必须有制度规范作保障。此外，还得有点好运气。
按理说龙湖地产与以上两家企业没什么共同点，勉强放在一起说几句，是因为2008年有人称龙湖是第二个顺驰。那是龙湖实施全国化战略以来最困难的时候。
2007年的龙湖，与当年的顺驰有两个共同点：充满激情，扩张很快。龙湖各分公司管理团队大多是年轻人居多，朝气蓬勃，活力洋溢。2007年为配合上市，龙湖也是大举扩张，不乏高价拿地，以至于到调整时期的2008年，龙湖的现金流也绷得很紧。但它跟银行的关系，比顺驰要紧密得多，行业最悲观的时候也能拿到建行40亿元的授信。龙湖的销售回款和资金周转速率也要高于顺驰。
至于管理和产品，龙湖不仅高于恒大和顺驰，更是业内翘楚。这一点业内是公认的。龙湖仅是园林景观一项，就让同行感叹不已，业内老大万科专门去学习过。产品做得也很优秀的绿城，宋卫平亲自带着200多人去考察学习。龙湖的管理，虽然也是授权，但绝不放权，管理程序简单，但效率极高。譬如，龙湖所有资金流都及时在内部IT系统赤裸裸地呈现，内部人几乎没有揩油的机会。所以，2008年9月、10月龙湖备受质疑的时候，我反而处处跟别人宣传：龙湖没问题的。
如果非要找一个学习的范式，且不提已经是完成时的顺驰，单单讲势头正劲的几家企业，无论是龙湖模式、绿城模式，还是恒大模式、碧桂园模式，即使是万科模式，只要真正用心，都是可以学到的。区别无非是规模的大小，产品的品质，环境的营造，它们并没有像苹果公司那样的技术门槛。
但朱孟依的合生珠江模式、王健林的万达模式，很难学到。
合生珠江模式不是单纯的地产，而是已扩展到能源和基础设施领域，2011年5月拿到了合生人寿的执照，表明朱孟依还打通了金融与地产。很多业内人士都不明白，数年前销售额就达到100亿的合生创展，为何这几年一直徘徊不前，但当朱孟依完成了四架马车（两家地产集团、一个能源和基础设施集团、一个金融集团）的建构后，所有人都将为之震惊。与合生珠江类似，业务横跨地产、能源和金融三大领导的，是泛海建设的卢志强。如朱孟依一样从不在媒体面前露面的卢志强，应是房地产界最早有意识地打通地产与金融的先行者。
