绝不让劣币驱逐良币：
杰克·韦尔奇的“活力曲线”理论
委内瑞拉猎人学校一直以为世界各国培养超强战斗力的陆军特种兵为己任。在这所学校里，经常上演“魔鬼训练”，所有选派国的队员在这里做的第一件事竟然是签订生死协定，因为这里所有的演习训练均模仿真刀真枪的战场，随时可能有生命危险，所以，队员们在第一天要作出选择：要么被遣返回国，要么签下生死协定，开始一段不一般的征程。
猎人学校的学员并非都能顺利毕业，成员的淘汰率高达50%，这里信奉的是“剩者为王”。
有人说猎人学校的筛选太残酷，具有血腥的狼性，然而，真实的战争更残酷。若在训练中不拿出一点狼性，就有可能在战场上被其他的“狼”吃掉。
在军队，为了保证上战场的都是落实力与战斗力够强的战士，必然要有相应的措施淘汰掉差的，留下优秀的。绝不能因为任何原因而让劣币驱逐良币，因为这关乎组织文化的建设。而且，军队要在士兵的头脑中留下这样一种信念：只有做到更好才能不被淘汰。
“劣币驱逐良币”本是经济学中的一个著名定律，讲的是在铸币时代，当低于法定重量或者成色的铸币，即“劣币”进入流通领域之后，人们就倾向于将那些足值成色好的“良币”收藏起来。最后，良币将被驱逐出市场，流通的就只剩下劣币。在组织管理中，“劣币驱逐良币”是指：因管理机制不合理而导致优秀人才逐渐离开，组织留下的是非优秀者，最终造成集体平庸化。
部队为了保证组织的活力和落实力，要采用合理的管理机制，不让“劣币驱逐良币”的现象发生。如果部队不进行淘汰赛或淘汰训练，而是“一视同仁”，对落实任务不到位的人员没有相应的监管与督导措施，任其在组织中生存，那么，就相当于组织已经向大家默认这种行为的可行性，这就如同在组织中移种了一颗毒瘤，这颗毒瘤会影响组织中的其他个体，这种风气会影响企业的文化层面，不用很长时间，整个部队就会变成一堆无组织、无纪律人员的集合体，那时，落实力与战斗力早已不复存在。
为了维护企业的落实文化，为了不使劣币驱逐良币，企业组织也需要采取措施留下“良币”，淘汰“劣币”，使企业文化良性发展。通用电气公司的方法非常有借鉴性，称之为“活力曲线”理论。每年，GE都要求每一家子公司或分公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间大头的70％，哪些人是属于最差的10％。如果他们的管理团队有20个人，那么他们就想知道，20％最好的四个和10％最差的两个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。（见下图）
活力曲线图
作出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的，但是造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高，并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧的。
区分要求我们把人分为A、B、C三类。
A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见，并随时主动去落实。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。
他们拥有“GE领导能力的四个E”：有很强的精力(energy)；能够激励(energize)别人实现共同的目标；有决断力(edge)，能够对是与非的问题作出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行落实(execute)并实现承诺。
B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。GE投入了大量的精力来提高B类员工的水平。公司希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们成为A类员工。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标落实。
活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权，以及职务晋升。
A类员工得到的奖励应当是B类的2～3倍。对B类员工，公司每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。
有些人认为将不合格的那10%的员工清除出去是野蛮的行径，事情并非如此，让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境才是真正的野蛮行径。因为在公司内部淘汰，他还有机会去寻找新的机会，如果放任自流的话，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。
“活力曲线”的实行不但增添了企业的活力，而且强化了组织的落实文化。这种淘汰制度可以让成员明白，只有主动地去落实工作，并取得好结果的人才能在企业生存。那么，成员落实的意识就会加强，优秀的人会更加努力地工作，以求做到更好；落实工作做得不尽如人意的人也会具有危机感，知道企业绝不会让劣币驱逐良币，他就会想办法改变现状以求不被淘汰。这样，就相当于在组织内部形成了一种自动激发机制，每个人都会为了达到更高的目标而将工作落实到位。
