大多数消费者知道，节假日搞促销的时候产品价格很低，但促销并非天天有，而且促销政策在不同的城区、不同的店都有所不同。不是说苏宁没有定价规则的控制，而是全国所有的店不能同步，不同的时机不能同步。这种复杂的市场操作是无法搬到网上去的，网上的价格只能是一刀切，而且不能经常变。
互联网销售毕竟只是一个工具，不是一种模式。一个网络销售平台花二三十万元就能打造起来，而我们开一个店的投入至少要七八百万元。如果我们花二三十万元就能将行业规则改变，那未免太简单化了。
许多人认为，网上销售成本低，苏宁既有资金又有人才，大规模发展网络销售正当其时。张近东认为这只是看到了其中的表象，实际上，无论是网上销售还是店铺销售，其本质就是商品的信息互动、钱财物的交换过程。信息的互动靠不靠店面无关紧要，靠网络也可以；资金的交换，靠不靠店铺也无关紧要，网上也可以实现。但是物流和配送一定是要发生的，如果从物流的角度讲，哪一种成本更低？
从个人消费品来讲，网上成本高，因为消费者在店铺买了直接就拿走了，物流成本是很低的。对消费者来讲，去店铺选购增加的是时间成本，对苏宁来讲，没有什么额外成本。但恰恰网上购物是个人消费品占了70％～80％的比例。网上商城的存在是有原因的，但不一定都是合理的。
大件商品，应该在网上购物，但为什么不在网上购物？购物本身有一个消费体验的问题，就像吃饭一样，其最终目的是补充蛋白质、维生素、糖，但为什么不干脆打营养针？网上销售成功的地方都是不合理的，因为它没有支撑价值。但为什么又能够做呢？是中国这个特定市场决定的，中国有大量的三无产品存在，有需求就有生存的空间。但从产业链、规模效益上讲，它不能取代店面零售。
从全球来看，网上销售占美国家电零售商销售额的比重为10％～15％，网上销售占比较高的原因在于美国的个人电脑应用率和人民平均知识文化程度比中国要高很多，同时互联网的普及也很早，网上交易也很安全。另外一个原因在于，他们没有工厂定价这一说法。工厂和零售商之间是一种买卖关系，产品给了零售商，零售商可以根据市场决定价格，价格可以做到全国同步，而且他们的全国性网络使物流、配送相对容易得多。这是他们的优势。但从长远看，中国的网上销售比例不会比美国低。
张近东也不掩饰自己对B2C网站前景的看好："苏宁从下个月开始也会大力推广自身网络商城，如果未来消费者习惯于网上购买家电，苏宁可以随时切换到B2C网站。"网上商城是公司未来一段时间最重要的经营战略之一。
苏宁在系统上的自信，影响到他们对于新进者的威胁的估计，比如，对于过去两年内快速起飞的电子商务。但张近东认为，不应该夸大电子商务的作用，只要不忘零售本质，如履薄冰，进攻亦是防守，反之亦然。
电路城与国内电器连锁大卖场的经营环境还是有差异，北美的电子商务已经很发达，受到电子商务的冲击，再加上金融危机的影响，电路城加速了它的倒闭。"京东商城"一年的销售额才几亿元，整体销售规模还是比较小，但国美、苏宁也要吸取经验教训，防患于未然。
近2年的时间里，苏宁对网上消费进行了大量的调研和分析，结合近20年来在实体店零售经验，对网站的销售模式进行了探讨和确定，充分利用实体店在采购、销售、物流、服务方面的优势，对网站前台和后台系统进行全面集成。
虚拟经济必须有实体经济做支撑才能健康并快速发展起来，可京东商城在高增长率的情况下，带来的却是巨大的问题。客服没有准备好、采购没有准备好、仓储没有准备好、物流没有准备好，大家都没有准备好。用户体验越来越差，历年攒下的"服务好、价格低"的口碑家底，被一片骂声取代。
与之相比，苏宁在发展B2C业务上是具有优势的，公司已经建立了良好的零售品牌形象，拥有强大的采购平台和供应链管理能力，建立了较为完善的客服、售后、物流的平台，同时在运营效率、盈利模式和信息化建设方面也具有较大的优势，因此对消费者来说，网上购物的产品、服务、质量等都将更有保障。
全球＋生活品质：苏宁新形象
苏宁是一家原生型的民营企业，有着特殊经济环境下中国企业的天然问题。在创业初期，创始人张近东善于把握机会，凭借敏锐的商业眼光来预测行业的发展趋势，依靠个人能力创造、积累财富和取得繁荣，这也是很多民营企业领导者共同的过人之处。但随着企业规模的扩张、经营空间的拓展，企业原有的、过于依赖创业者个人能力的成长方式显然已经不能适应新的竞争形势的需要。转变企业成长模式，紧紧依靠战略能力和组织体系的力量获得持续增长，则是苏宁这样的民营企业实现做大做强和可持续性发展目标的必然路径。
