为了保证连锁经营所需的大量人才，解决人才培养及储备的瓶颈,苏宁始终抱着自主培养、长期扶持的态度，投巨资形成全新的人才大规模生产方式，对应届大学毕业生、下岗职工和农民工等就业弱势群体先后启动了"1200工程"（每年招聘1200名应届大学毕业生）、"百名店长工程"（每年培育150～200名连锁店店长）、"百名经理工程"（培育100名中层以上经理）、"千名蓝领工程"（培养千名具有较高技术素养与技能的基层作业人才），进行长期有效的培养，先后接吸收了6000多名应届毕业生、数千名下岗工人和2万多名蓝领技师，形成了苏宁员工团队的主体，也成为苏宁有效整合社会资源，与社会良性互动的真实写照。
现在很多急功近利的企业不愿意接收培养大学生，喜欢用熟手，有经验的人，但在张近东看来，大学生的素质很高，而且可塑性强，虽然有些人会离开，但留下来的将是奠定公司人才结构的良好基础，成为未来的中坚力量。张近东对大学生招聘的情结在10年后演变成著名的"1200工程"：每年直接招聘1200名大学生进入苏宁电器，其中的战略远见是一以贯之。
2002年，苏宁首度开始了面向全国的连锁大扩张，先后进入到了北京、上海市场。由于急速的扩张，各地都在抱怨人才不够，要求增添人手，但是总部已经没有那么多人抽调。于是苏宁开始在社会上大量招聘人才。那个时候的招聘并不太关注人品和对企业的认同，而更看重他有没有能力、经验最好是拿过来就能用。"
但在实践中，苏宁却发现这样招来的人并不好用。他们在与同事的沟通、工作方法，甚至业绩上都表现得很糟糕。苏宁有自己的企业文化，有一套自己的做事方法。如果新来的人不能适应这种企业文化，做事的方法不符我们的传统，那可能就会给我们的团队造成极大损害。因为有这样的经历，张近东在一次会议上提出："一定要摈弃那种招之即来、来之能战、现用现找、急功近利式的用人思路。"
这之后就诞生了苏宁的1200工程。所谓1200工程就是大规模的大学生培训储备干部的项目。早在2002年时，张近东就有了要从应届大学生中招聘300名学生做人才储备的想法。但当时的人力资源总监却并没有对此引起足够的重视，结果只招来了30名大学生。他觉得那样已经不少了，比之前每年招聘的大学生数量增加了一倍还多。结果这让苏宁的大规模人才培训计划推迟了一年。而这名人力资源总监也因此丢了自己的职位。
苏宁按历史经验测算了一下，一个本科生两年会成为一个部长，因此就按照提前两年来预测，招聘2003年的应届毕业生是以2005年公司的规模和需求来界定的。算下来刚好需要招聘1255个，后来就起了一个名字叫"1200工程"。第一届1200工程的预算是3000万，当时苏宁还没有上市，连锁店的开建正急需大笔资金，但张近东只是在短短的5分钟里，就把3000万的预算给批了。这3000万的投入在后来为苏宁创造的价值难以用利润数字来衡量，其意义更甚于此。
1200工程的淘汰率相当高，差不多有一半左右的人会因为各种原因离开苏宁。最早1200工程学员的培训基地设在南京炮兵指挥学院，条件比较差，一些学生吃不了这种苦会自己选择离开。此外，他们还要过苏宁的"大忙"关。
在苏宁有句话：没有经历过"大忙"的人就不是真正的苏宁人。所谓"大忙"就是每年空调销售旺季的日子。因为空调销售火爆，一线的人忙不过来，1200工程的学员就被要求去帮忙。有可能会去做搬运工、清洁工，或者跟随工人师傅到顾客家中去安装空调。这样的经历往往都很艰苦。事实上，张近东的嗓子就是在早年创业的"大忙"日子里喊坏的，至今都是沙哑。
第一期的"1200工程"计划招1200人，最终进来的只有900多人，到2008还剩下300人左右。有些人可能会认为就只剩下这么多人？可张近东原本想，能留200个就不错了。为什么呢？这是真的十里挑一。对于真正优秀的干部，10个里面能挑出1个，已经算多的了。只要有一个能够成为真正优秀的干部，他所创造的价值肯定要比那9个多的多！1200工程已成为苏宁电器固定人才培养项目，既可解决公司发展的人才需要问题，也能支持就业，承担更多社会责任。
苏宁锻造"1200工程"，目标在于通过全面、系统的培养，应届大学生在2－3年左右的时间内，成长为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。
从2002年"1200工程"一期至今，苏宁电器共计引进培养应届大学毕业生6500余人，投入资金1亿多元。现在，"1200工程"员工已经成为苏宁各体系最抢手的人才，也成为苏宁中高层干部的最重要来源之一。
