在这个供应链中，苏宁所能提供服务的环节就比较多，相应的他从这些环节中获取的利润也就比较多。作为一家上规模的零售企业来说，投资物流更是苏宁的战略之一，一直对外强调"服务是苏宁唯一的产品"这一主张，不难看出苏宁的长远考虑，
物流配送网络是零售企业的核心能力之一，同时也是零售企业成本开支中仅次于物业成本的第二大成本开支。目前我国物流网络覆盖面不完整，重城市、轻乡镇，重发达地区、弱落后地区，不利于落后地区和农村的流通与服务等发展。同时，现代化程度低，主要体现在机械化、电子化、信息化程度低；缺失大型优秀物流企业。按照美国、日本的物流现代化水平，我国每年至少多支付3万亿元。借助现代信息技术和现代物流中心，降低库存费用、周转费用、配送费用等是美国、日本物流总成本下降的主要原因。
目前家电的物流有一般是供应商在主要城市设立仓库储存商品，收到商家的订单后自行将物品运到商家的仓库，商家再配送到门店或消费者家中。由于家电销售存在严重的不平均，周末、店庆的时候销量很大，平时就冷清得多，极易造成运力过剩浪费或者运力不足影响销售。北京苏宁曾有过从门店发货到150公里外的案例，而且仅仅是一台冰箱。那一次销售肯定是赔本的，但必须做到承诺。
在过去，门店在收银后，以手工录入的方式将定单传递给仓储部门，然后仓储部门汇总，到中午12点或者下午4点截止的时候统一派工装车送货，货车开出至少要在两个小时之后。为了让物流顺畅，仓库得一直保持高峰期的人手，浪费大量人力。另外，采购与物流也存在同样的脱节现象，采购员采购了货物往往不通知仓库，导致仓库很可能突然收到大批货物，不但会打乱人工安排，更使仓库无多余容量吸纳新货。为了防止突发情况，平时仓库的1/5是闲置的，导致物流成本长期居高不下。
关键的问题还有，苏宁电器各分公司的平台不统一，各自为政，相互流通困难，从镇江调一车货去南京要计算成两个公司的买卖，在手续上就很麻烦。苏宁在每个地级市都有一个分公司，就不得不建一个物流基地，在全国就有80多个仓库。卖一万种商品，每个仓库就必须存放一万种货物。无论商品好卖与否，仓库都得存上一部分，大量的资金堆在了仓库，甚至直接导致了苏宁在一些二三级城市亏损，以及在全国扩张的步伐减缓。
而如果选择物流中心进行集中供货，将变得简单和富有效率，但物流中心项目投资巨大。以前，苏宁几乎在每个地级市都有一个分公司，一个物流基地。苏宁卖一万种商品，每个仓库就必须存放一万种货物。但是各地各个季节的销售情况不一，就很容易形成货物积压，让苏宁的资金大量滞留。由于各分公司的平台不统一，各自为政，相互流通也较为困难。所以无论商品好卖与否，仓库都得存上一部分。有些商品在不发达地区仓库内甚至放上半年。这使得苏宁大量的资金堆在了仓库，甚至直接导致了苏宁在一些二、三级城市亏损，使得苏宁在全国地级市扩张的步伐减缓。
相对竞争者，苏宁更加注重供应链的建设和完善，其在物流和信息系统的投入在业内是最高的。为了加速产品流通，苏宁在2002年3月份开始建立了自己的智能配送中心，以配送中心为核心，上与供应商相联，下与连锁超市相接，建立起了自己的企业联盟，并把它们纳入自己的供应链中加以管理，从而使产品可以实现及时生产、及时交付、及时配送、及时送达到消费者手中。如果客户在苏宁的销售前台买了一台空调，要求立刻送装，很可能在客户还没有到家的时候，崭新的空调就已经送到住处，随后安装工人也很快站到了家门口。从2003年开始，苏宁就开始着手物流系统的改造，把首次公开发行募得的资金用于在杭州、北京、江苏等地建立物流配送中心。
2005年，苏宁提出要在3年内建成包括15个物流基地在内的"5315"计划，正式开始兴建大型物流基地。2006年，随着SAP信息系统的引入，公司重新整合物流配送中心，大区域的物流中心将取代目前每个城市均有的物流配送中心，以进一步提高物流效率。公司的资产运营效率和人力成本等优势将充分体现。
作为第二代物流配送中心，南京区域配送中心比原有的分散式、纯人工物流模式先进了很多。其取代了原来在各个地区存在的分散的后台服务体系，将分散的管理架构转变成了集中型，使得周边100公里范围以内的城市可以共享一个仓库，减少了重复库存，加快了货物销售的速度，也加快了资金的流转速度，另一方面区域库存的数量大，也降低了缺货对销售的影响，提升了服务质量。
