苏宁的后台支持策略增加了运营成本特别是人工成本，增加了投资支出。在一定程度上影响了公司的扩张速度。但是从长远看，苏宁的策略是顺应家电流通业物流整合的要求的。随着国内家电行业产品同质化越发严重的现象，唯有坚持服务自营才是企业自身有别于同行、长效稳健发展的关键。
苏宁在售后服务上坚持"专业自营"的方向，建立了具有雄厚实力的自有服务网络。目前国内传统家电连锁企业中，唯有苏宁电器一家拥有自己近万人的服务队伍，其售后的范围已经从原先的空调扩大到彩电、洗衣机、热水器、电脑等全品类家电领域。有利于保证服务质量，也更容易得到供应商的认可。专业自营服务不仅是苏宁服务质量的重要保证，也是实行差异化定位与满足个性化需求的重要手段，还是苏宁长期发展的重要利润来源。
而国美主要采取外包或供应商自己安装的策略。采取的租赁仓库和实行车队外包。2007年国美集团宣布关掉43家店面。通常连锁商家对关店都是非常慎重的，除非这些店的亏损已经不可忍受，看不到赢利的希望，否则不会关店。而与此同时，苏宁"有限地关闭了几家，基本都是租约到期无法再续造成的。之所以苏宁的开店速度可以不断加快而很少关店，是它的后台管理发挥了重要的作用。用总裁孙为民的话说，"苏宁的后台至少领先同业者三年。"张近东甚至认为，苏宁的后台并不比全球最大的家电零售商百思买逊色。
鉴于目前国内消费市场对于企业服务需求的不断完善，锻造一支具有较高"复合服务能力"的专业精细化服务团队，是企业满足市场的根本，不仅有利于企业自身获得市场的口碑，同时对于广大消费者来说，也是一件幸事。
苏宁除了组织所有服务人员报名参加国家相关部门的从业资格认证，还在企业内部建立了服务技能等级资质认证机制。每年的3、4月及10、11月是苏宁企业内部全国售后服务工程师春秋两季定级考核的月份，每到这时，全国售后服务的技术人员都必须在集中接受封闭式的专业知识、服务技能及实际操作能力提升的培训与考核，获得各岗位资质等级证书后，方可返回岗位。
苏宁的战略目标是打造中国最优秀的连锁服务网络。围绕服务为核心的经营管理体系的建立，自2000年起，苏宁经过三年多的实践与摸索，到2003年底，一套思路创新、模式独特的管理模式，即"以顾客为中心的终端运行体系"与"以终端为中心的管理控制体系"为核心的新的经营管理体系和全国服务网络最终形成，并进入全面细化、优化、固化阶段。
最初，苏宁根本没有想过像IBM那样把自己定位于向服务供应商转变，从而通过服务获取更大的商业利润。法律规定，谁销售谁负责，保障销售是必须做的。当时，大多数厂家的产品质量参差不齐。张近东想，如果不把服务整合起来，可能会影响销售，所以售后服务是苏宁必须做好的。在保障销售之后，服务实际上也是一种促进品牌的方式。提供服务的过程中，消费者会逐渐认可苏宁，满意度会逐渐转变成忠诚度，他们会再次光顾。售后服务实际上是一个很好的品牌提升渠道。虽然服务可以创造利润，但是苏宁并没有把盈利作为第一要素。
近几年苏宁才发现，售后服务的利润空间还是比较大的。家电服务有两类，一类是安装服务，产品装起来才能用，实际上这是产品的一部分，从这一点来说，利润是很低的。真正的利润来自维修。维修是有技术含量的。尤其是一些3C产品、数码产品，它们对技术的要求比较高。因而导致产品的利润空间比较大。而且，有些配件是专用型的，这在市场上具有一定的垄断性。内地的服务到香港是很有竞争优势的，香港以及境外其他地方都是收费制服务。中国内地消费者是以最低的价格享受最高级的服务。苏宁如果在内地把服务做到口碑极佳，然后复制到其他国家和地区，那绝对是所向披靡的。
但是苏宁并不认可维修利润高的现状。维修市场会快速发展，消费者换东西的几率比修东西的几率低得多。如果维修的利润虚高，消费者会承受不了。通过集中采购，苏宁把配件价格压低，让老百姓得到真正的实惠，让整个服务价格和价格体系都降下来。
在服务营销领域，苏宁开始有意识地对良莠不齐的维修市场进行整合，通过组建自己的队伍，自营服务，在维修市场提高自己的话语权，提出服务标准化概念，引导家电零售行业往标准化的方向靠拢。另一方面，苏宁确立了薄利多销的经营方针，逐步扩大自己的市场份额。以前苏宁把保障销售放在服务功能的第一位，将来可能会强调利润。即便单位利润率不高，但是只要规模上去，总体利润会很可观。"
