现代连锁通道以扁平化、大规模、专业化、高效率的流通渠道替代传统渠道，带来了财富、资金的节约，一方面消费者得到了更多的剩余价值，另一方面制造企业也分享了流通效率提高而带来的费用和资金的节约。从宏观角度看，现代连锁通道改变了家电行业的运行生态，承担了信息搜集和销售风险的功能，减轻了行业运行周期的振荡，加快了新品的推广和普及。
倾向于自建渠道的制造企业，如格力电器和TCL，其销售费用率和应收帐款的周转天数都处在业内较高水平。从销售费用率看，同为主营空调的格力电器与美的电器，前者的销售费用率高出0.15个百分点，重视售后服务的青岛海尔，其与供应商关系也比较融洽，其销售费用率仅为格力电器、TCL的一半左右。从2004年应收帐款的周转天数看，格力电器为113天，比美的电器的33天整整高出80天。可见，制造企业自建渠道并不能带来费用的节约及效率的提高，因为这违背了市场专业化分工的原则。
如果以应收账款的周转天数来衡量家电占用供应商资金的情况，家电连锁企业其实并不比食品超市、大型综合超市和连锁百货更为严重，而家电连锁企业最受关注是因为家电制造业比一般日用品业知名度和市场集中度更高，而他们的困境也比零散的日用品企业更容易得到同情，其国有身份也容易得到政府的偏袒。
2005年底出现的这种将家电连锁业发展中的问题放大成零售领域的万恶之源的呼声实际上是一种情绪化浪潮。如果家电连锁企业的存在和发展对家电制造企业的发展没有或很少有贡献的话，那就意味着它是没有价值的，依赖于它有何意义呢？在现时的市场条件下，如果没有大型的连锁企业，制造企业的产品靠谁去销售呢？快速的流通由谁来负责呢？大批的库存靠谁去消化呢？谁去掌握消费者需求并反馈给制造企业呢？
而随着中国市场进入消费主导的过剩时代，制造资源和消费需求之间的矛盾开始日益凸显出来。20世纪90年代中期，我国一些大的家电制造企业没有有效把握消费需求曾经出现几十亿甚至是上百亿元库存浪费。在产品过剩时期，制造企业如何准确把握需求，实现精准制造呢？那就是发展具有规模效应的连锁渠道，由于连锁渠道对市场的覆盖面广，其店面触角可以伸展到不同层级市场和不同区域市场，其对市场信息的掌握是最为全面和及时的，它不再是一个只能"买进卖出"的营销平台，同时还是一个消费者需求汇集系统。这样，连锁企业就通过发挥自身的桥梁作用来实现对上游生产制造的有效调节和计划，填平制造资源和消费需求之间的鸿沟。
在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10%。
在与供应商的关系上和企业的制度建设上，苏宁以温和的儒商形象，更胜竞争者一筹。
如苏宁愿意为供应商提供更多的信息共享、苏宁自营的物流及安装售后服务有利于取得供应商的信赖、苏宁相对更短的帐期加快了供应商的资金回笼、苏宁管理层的相对稳定并开始推进股权激励计划、启动"5315"工程、均衡扩张、自我滚动发展为主等都表明苏宁是重视长期发展的公司，从而增加了供应商的信赖感。国美在数码店、音像店投资上的失误，永乐在其新大陆核心店的租赁期限上的失误，为苏宁电器市场地位的提高提供了难得的机会。
一些大型连锁商因为渠道模式经常造成厂商关系紧张。但是苏宁却始终保持着与各类家电厂家的良好关系。一些厂家的渠道模式的确不合适，但是苏宁不会跟他们针锋相对，即使不合作大家也可以做朋友，况且现在不合作不代表以后没有合作机会。
2005年7月苏宁与海尔合资成立的海尔苏宁销售公司正式挂牌成立。海尔并不满足于目前与家电销售商的关系，一直在寻求更深层次的合作。之所以选中苏宁，是因为海尔在苏宁的销售份额一路攀升。2004年销售增长了1倍以上，增长率远高于其他连锁企业。
在数据合作方面，苏宁电器与海尔也在2007年开展过ECR（高效消费者响应）项目，有效提高了产品流通的效率，使得海尔的家电产品从生产到在苏宁上市的时间从3个月缩短到了1个月，进而加快了整个供应链的效率，降低了销售渠道中不必要的成本和费用。此次海尔再迈一大步，与苏宁初步达成共识，在订单化管理、零售数据、库存数据等方面与苏宁进行透明化共享，以促进费用结算提速，为加强制造商与零售商之间的合作做出了表率。
