苏宁在连锁发展过程中遵循以下原则去平衡这两者的关系：
1．根据当地市场情况，结合企业自身实力，选择最佳的经营规模。
2．优化销售结构和产品结构。通过调整销售的产品结构来提高企业的效益。如苏宁开设的3C大卖场，同样也是通过调整产品结构来获取更大的效益，获取更佳的投入产出比。
3．在保持现有扩张速度的同时，强调单店的效益；严格评估单店产出比，有计划地淘汰掉一批效益不好的门店，并且在这个良性的开店进程中，发展出一套可进可出的机制，自动保留好的，清除坏的。
正是遵循了以上几个原则，苏宁的连锁步伐一直表现出稳健的态势。
在大力进军二三级市场的同时，苏宁前几年扩张产生的"滞后效应"开始逐步显现出来，单店销售额、利润率、单位面积销售收入等重要指标都开始下降。苏宁在2005年关闭了5－6家店，2006年这一数字还会提升。苏宁的无效店面大概占5％，选址失误、房租上涨、市政交通建设等是店面关闭的主要原因，而快速扩张后这一比例可能提高到10％，苏宁对自己的部分"无效店面"按区域每月进行考核，实行"末位淘汰"。
电器连锁业的选址竞争造成了租金成本的非理性上涨，因此采用自建、购置等方式适当建设一批核心旗舰店面，将能有效地降低连锁企业的经营成本，形成科学、合理的店面战略布局。
作为家电连锁业的霸主之一，苏宁一直致力于连锁网络的扩张和产业链的完善。早在2002年3月份，张近东就通过关联集团以6.36亿元竞标拥有了南京紫金山麓3000余亩土地，2003年，苏宁以1.2亿的价格争夺过来南京地铁1号线16个地块站点的商铺及两个站台上盖物业经营权。这样斥巨资买商铺不是为了别的，正反映出苏宁一直以来践行的指导思想--争夺渠道，抢占高端。
苏宁要做百年品牌，而自有的地产是保证百年长久的重要保证。发展自有物业首先基于企业发展安全的考虑。有一种说法叫"百年老店"，能成为百年老店的一个前提是，这个店一定是自己的，如果没有自己的店面而去谈"百年老店"，一切就等于是空中楼阁。
除了企业安全以外，还有一个因素是投资收益。苏宁98％以上的门店是租赁物业，如果自建或者购买物业，所付出的成本只是10年左右的租金，但最起码能获得40年的使用价值。因此，从投资价值来讲租不如买，买不如建。另外，自建店面可以在形象上做得更好一点，谁都不想在租赁物业的装修上花很大的代价。不过，建和买的一次性成本大，如果企业没有相当的利润积累和资本积累，不可能做到。这就是一个矛盾。对苏宁来说，发展自有物业是一个长期的过程，随着时间的推移，比例会逐渐提高。
苏宁从2005年开始就已有开设部分自有物业门店的计划，但由于成本较高，未在全国真正推开。国美与永乐的合并使苏宁重新考虑这一计划。2009年4月，苏宁无锡买地自建门店。这也是张近东首次将地产与家电的商业思想交汇。以后苏宁的超级大店，只要条件允许都会直接买下商业地产，而不再是寻租。
在此方面，国美的黄光裕曾经把地产作为快速解决其资金困局的救命稻草。但国美"商业＋地产"的模式加速了其跌落的进程。与国美一样，张近东希望苏宁借助商业发展地产为自己提供网点铺面，以降低租金价格上涨的压力。而且这种"商业+地产"的模式可以将现金流充分利用起来，以赚取更多的利润，又能通过资金分流，适当地控制家电销售门店扩张过快所带来的风险。但显然，张近东并不希望重蹈黄光裕冒进的老路，至少目前他在地产领域走得并不远。
稳中有狠，通吃价值链
马云说："真正的企业家，既要审时度势对宏观大局洞悉把握，也需要关键时刻撸起袖子跟人家拼刺刀。"毋庸置疑，改革开放后出现的一代企业家几乎都是"马背上的一代"，可运筹帷幄，能身先士卒，
在家电行业，不乏多位用脚丈量市场而打出一片天地的经营者，比如董明珠，这位格力的铁娘子一年有大半时间在市场上巡视。她常常将自己的市场观察所得交给销售部门讨论实施，还能够依据不同区域的市场制定不同时期的销售计划，保证了企业对市场的灵活反应。
苏宁重要合作者之一的格兰仕集团的创始人梁庆德是创业者的典范，他本人走遍了全国了解市场，这家在微利中一步一个脚印成长起来的企业深深扎根在中国市场，成为全球微波炉行业绝对的老大。
而张近东则恰恰相反，早年的经历不算，现在他去市场视察并不太多，算起来平均几个月一次。张近东对苏宁位于南京的新街口旗舰店是颇为自豪，但即便这家对苏宁而言具有标杆意义的店，张近东在其开业的一年中仅仅去过一次，还是为陪同LG总裁参加LG电视幕墙在该商店的剪彩仪式。
