事实上，这次苏宁组织变革的意义已经远远超越了苏宁的内部管理，标志着整个家电连锁行业开始了由粗放型管理向集约型管理的转变。这个总体层面的变革，从表面上看好像是比过去更复杂了。过去是总部、大区、再到子公司这三层结构，调整过后，好像变成了四层，其实，它的实质是压缩的。苏宁的大区平台直接掌控到连锁店，大区即是今后的物流基地，对连锁店进行支撑。子公司往连锁店转移，取消其作为公司的管理职能，完全依附于大区的物流平台进行运作。这场内部组织构架的变革被称为"高效的中央集权"，完成了"集中"和"高效"的合一。这样一来，企业的管理整合能力有了大幅提高。
随着市场机制越来越规范，竞争越来越激烈，拼胆量、拼规模、拼价格、拼资源的竞争手段越来越难以奏效。环境的变化必然要求生存于其中的企业在经营思路上进行相应的调整。在全面竞争环境下，谁无视这种存在必将付出沉重的代价。未来几年内，一大批传统的机会导向、运营能力薄弱的企业将从经济舞台上黯然退场，取而代之以一批新兴企业，他们以其卓越的战略和运营体系获取竞争优势，不断引领企业做大做强。
未来企业取胜之道必然维系于三个方面：一是明确、可行的发展战略，二是有效的竞争策略，三是基于战略定位所衍生的高效运营系统。明确的战略告诉企业做正确的事，而高效的运营系统则确保企业能够正确地做事。管理没有一劳永逸的方法，只有永恒的问题。所有的变革都是为了适应企业外部市场环境变化、企业自身发展要求调整的战略举措。张近东说："适合就是最好的，我们不迷信时尚和潮流。"
奈得住寂寞
借助连锁模式一日千里式的加速度效应，苏宁驶入了发展的快车道，也进入了"长大"的阶段。但究竟能否实现"长大"还有赖于苏宁对长大规律的把握。
张近东是一个条理清晰、注重实际业绩的人。很注重规避风险，在稳中求发展。张近东认为，家电连锁是一个不能投机的行业，要坚持每一步踏踏实实，需要时间和耐力。靠吃兴奋剂比赛是没有用的，只有内功才能赢。人才、信息化等管理基石的营建是无法跳过的基本功，发展速度要和自身资源及能力匹配，在稳健中寻找机会。张近东喜欢打高尔夫，之所以喜欢高尔夫，就是因为享受高尔夫步步为营不激进的口味。
提到苏宁电器，人们的第一反应就是张近东。在南京，南京当地老百姓也对张氏兄弟的产业分不太清楚。很多人还以为，挂着"苏宁"字头的苏宁电器、苏宁银河、苏宁环球、苏宁地产是同一个老板。其实，前两者是弟弟张近东的产业，后两者是哥哥张桂平的产业。
早在1992年,张桂平已经开始涉足房地产领域，与弟弟分家后转向地产、建材、贸易、采矿、航空等领域。随着南京楼市日渐红火，张桂平的苏宁环球地产盘子越来越大，开发的威尼斯水城、天润城都是南京有名的大盘，产品在市场上口碑不错。
弟弟在资本市场的成功启发了哥哥，哥哥随后将自己的地产事业借壳上市。2005年8月，苏宁环球董事长张桂平与吉林国资公司签约收购ST吉纸50.06%的股权，成为国内第一宗在股改过程中收购绩差上市公司的个案，成功地将绩差股改造为地产新锐。2007年8月苏宁环球集团以44.04亿元的高价拿下上海南京路步行街的黄浦区163号街坊地块，创下上海乃至内地的新记录。但后来地块临近的地铁工程影响导致政府无法按时交地，最终这块地王块以"和平退地"方式退回。
张桂平在上海砸钱后，立刻吸引了全国诸多的媒体眼球，都拿张氏兄弟和黄光裕、黄俊钦兄弟作比较，而这两对兄弟的发家史也确实很雷同，连"哥哥低调、弟弟出风头"的个人风格都大致一样。以2009年6月30日收盘价计算，张桂平父子所拥有的股权价格为152亿，逼近张近东的234亿。在湖南路苏宁银河购物中心数百米以外，还有一家苏宁环球购物中心，当然，此苏宁并非彼苏宁，前者是弟弟的，后者是哥哥的。
张桂平所投身的房地产业是当前国内最为赚钱，甚至让人嫉妒的行业，对于如此近距离的诱惑，张近东是否对薄利的家电零售业有过动摇？事实上，张近东也不满足于家电零售，在地产业务上有所出手。2002年张近东曾秘密派出集团高层考察过北京东直门附近一处项目，最终由于该项目盘子过大、约需20亿元而放弃。
张近东在南京的地产项目包括苏宁电器总部所在的苏宁电器大厦、卖高档百货的苏宁银河国际购物广场以及钟山国际高尔夫球场、索菲特大酒店等。张近东认为，苏宁顺利地实施多元化的产业，是因为各产业之间有关联性，相互支持、相互促进。还有一点张近东没有说，那就是苏宁所建立起来的巨大的营销网络给了苏宁在各种行业之间转换的扁平化体系支撑。
