张近东要求企业内部不准再议论是否要搞连锁，是因为他看到了中国家电流通业实施连锁经营的迫切性，在速度制胜的时代，过多的议论只会耽误时机。然而，张近东绝不是一个草率行事的人。他深知，开展全国连锁经营所遇到的困难和挑战是苏宁至今前所未有的。
围绕全国连锁经营的启动与展开，苏宁的整个管理体系需要作彻底的调整，包括组织结构、业务与管理流程、信息系统，对苏宁在管理上的要求已不是局部的调整和完善，而是系统化的再造。更为重要的是，当时苏宁上下对连锁都很陌生，计划一启动，集团总部和各个连锁店需要成百上千名对连锁和零售有管理经验与能力的人才，这些人才不仅苏宁缺乏，社会上和行业里也没有现成的。
2000年10月，苏宁十周年庆典前夕，张近东喊出了"3年在全国开设1500家店，年销售额达到300~500亿元，打造全国最优秀的连锁网络服务品牌"的连锁进军口号。这个口号一提出，立即震惊业内外，业内同行甚至以"太夸张了"的说法表示质疑，甚至有些同行嘲笑张近东，认为是天方夜谭。当然，时至今日不仅苏宁实现了全国连锁，而且全国的同行都在学习苏宁走连锁化的道路。
苏宁人不作解释，也无需解释，以自己的一贯方式埋头做事、快速发展来回应质疑。为了使苏宁的连锁建立在科学化、规范化的基础上，实现高起点的运作，2000年5月，苏宁引入管理咨询公司，与苏宁一道设计全国连锁经营战略和管理体系。张近东决定，以连锁经营战略为导向，全面展开以全国连锁经营体系建设为中心的企业系统化再造工程。
为有效支持大规模连锁扩张，适应多元化、大规模、多职能管理，苏宁以专业化服务、标准化作业、模块化架构、集中化管理为管理体系的构建原则，建立了一个点、线、面相结合，以集团总部为主体的专业分工、垂直管理体制的矩阵式组织架构。该架构有效地保持了全国的统一管理，并且在管理信息化方面走在同行业的前列。这样一种组织体系有效地克服了大企业在高速发展中陷入混乱的危险，使苏宁连锁的扩张自始至终保持稳健的步伐，而苏宁本身也在动态平衡中不断发展壮大。
同时，为了实现业务体系的顺畅运作，苏宁对各个运作模块中的业务流程进行了系统的梳理和优化，运用信息化手段加以固化，形成了标准的流程规范，确保了流程运作的科学规范性。同时，依托自建的物流网络和维修队伍，建立了售前、售中、售后的一体化服务体系。近年来，以苏宁为代表的家电连锁企业无论是在销售的增长速度、服务水平，还是经营的综合绩效方面，都远远领先其他家电渠道，显示了这一新的经营业态强大的生命力和良好的成长性。
中国家电连锁走向规模化和专业化已是必然的趋势。苏宁在发展过程中，一直在重视连锁发展的同时，同步推进物流、信息系统、组织体系和团队建设，事实证明，苏宁确定致力于长期发展的战略得到了消费者、投资者和社会的认可。
红旗插遍全国，两天开一家店
苏宁1999年正式决策上马全国连锁，2000年确定全国连锁的战略规划，2003年规范化的连锁经营已经初具规模，到2005年完成全国一级城市的连锁战略布局。
苏宁的连锁之路并非一帆风顺，曾走过一些弯路，比如，1999年提出了用3年时间建1500家店的战略目标，这个数字是加盟店和直营店数目的总和。由于当时缺乏经验，苏宁将发展加盟店作为连锁拓展的主要发展手段和内容，他们的设想是，通过特许加盟的方式，以较低的资源投入迅速有效地开拓市场，建立网络。
然而最终的效果并不理想。当时业内对连锁经营的前景和优势看法不一，很多人认为不搞连锁、独立经营也能生存与发展，尤其是那些有一定规模的家电经营企业。而苏宁连锁事业刚刚起步，尚未展现出竞争优势，故而很多人都抱着观望的态度，加盟者的总体素质偏低，虽然苏宁对加盟店的管理也提出了诸多管理要求，但由于体系建设薄弱，控制不力，最终造成一百个店一百个做法，难以做到"形象统一、进货统一、店面管理统一、采购进货统一、售后服务统一"。
实现大规模的加盟不是一朝一夕的事情。但按苏宁的3年建1500家店的计划算下来，平均两天要开三个店，在国际上也鲜有成功案例。加盟模式的成功要素在于，苏宁在选择加盟商时要考察对方是否理解家电市场，是否有与苏宁一致的理念，是否有良好的商业信用，是否有合适的资源和经营管理能力，选择的过程长、成本高；合作后苏宁还要致力于提升店铺的业绩，保持并发扬苏宁品牌形象，这也是一个庞大而耗时耗力的过程。更重要的是，加盟店的发展对苏宁自身的结算、物流、信息系统、管理体系等后台建设也提出了严峻的挑战，其中的风险之大可以想见。
