2. 明确完成任务的标准、完成任务的时限。
很多时候你忽略了交代完成任务的标准这个环节。
比如拿扫地这件简单的事情来说。如果你要求每天打扫五次，那么地上再脏，他也不情愿扫第六次。如果你要求任何时候都保持地面干净，那么脏的时候十次八次他也要去扫。不脏的时候，你指挥他去干点别的，他也乐意。
而要能讲清楚完成任务的标准，你自己就得是这方面的行家里手才行。
所以，“管事”的如果是从“做事”的提拔上来的，则他派起活来井井有条，别人也会心服口服。
如果是拿了个什么学位，或从哪儿高薪挖来，对这行又不太熟的，下车伊始，哇啦哇啦，是下属最反感的。
在一个新环境里，三个月后，除了人事部，再也没有人记得住你以前是干什么的，比如读过什么名牌学校之类。
因此，为了将来做老板加强学习，多参加培训，多深入基层，对你是大有好处的。
3. 分完了工，要记得给自己留一份。
一定要让自己除了“管事”以外，还要“有事可做”。
人只有在做事时，心灵才会全方位地启动，才会发现新的阶段里事情的新变化，技术管理岗位更是如此。
比尔 ? 盖茨干脆辞去总裁职务，去当技术总监。
史玉柱在巨人集团的职务是策划总监。这比那些屁大个公司，动不动给自己挂个董事局主席的“土财主”要强多了。
自己拿出30%左右的时间来做事，还能起到以身作则，身先士卒的表率作用，对鼓舞士气很有帮助。
如果是复杂一些的工作，我们就要定目标。
有目标，会做得更好
没目标会四处跑。
我们在前面讲ABC123时，讲过做复杂的事情要给自己定目标，我们“管事”时更不用说了。
目标管理，其核心就是量化管理。
不管事情多复杂，量化的指标一定要首先抓好两个：
一是任务的量化；二是完成时间的量化。
任务的量化，又分两个步骤：
一是模块化，二是流程化。
把大的任务分解为小的任务，这就是模块化；把小的任务一个个串起来，这就是流程化。
任务完成时间的量化，就是要把模块的完成时间和小任务的完成时间，在每个流程上的节点位置标出来，形成一张大家都看得懂的图。
如果不涉及机密的话，还可以把它挂在墙上，搞个倒计时牌，以时刻提醒大家完成任务的进度。
可别小看这张图。小到你建个厂房，大到三峡工程的建设、“神舟七号”飞船上天，都是靠这张图来分工“管事”、安排工作的。
如果是一般程度的任务，你至少要在自己的笔记本上做一个目标管理的表格，免得忘记去检查各项工作。
如果你有秘书或者助理之类的服务人员，就把这项十分普通，但是百分百重要的工作交给他，让他按照图表上的进度提醒你去督促检查各项工作。
有考核，会做到最好
赏罚分明时，三军勇向前。
1. 考核，是管理的核心中的核心！
我们给大家派工作时，如果工作特别重要，不论这事情的大小，除了交代好要求、设定好目标，还要定好奖罚措施，甚至立下军令状。
我们经常看到在各种营销人员的会议上，领导在上面讲话，下面有聊天的，有看报的，有发短信的，有打瞌睡的，有向女孩子做鬼脸的。但是，一讲到考核，大家立马变了个人似的，来了精神。
因为人只对与自己切身利益密切相关的事情，才会特别关注。
这也是“考核必须以利益为核心”的理论依据。
现在的人力资源管理部门，把绩效考核弄得像门大学问似的。
很多HR经理，为了做好绩效考核，买上十本八本书，越看越糊涂。或者请个咨询顾问、大学HR专家学者来讲课，原理啊、案例啊，讲得头头是道，听得津津有味，下课了，老板一问，咱们怎么考核啊，都傻眼了。
结果，还是老板的土办法有用。为什么老板的土办法通常很管用呢？
因为考核的两个重要原则是：
一要简便易行，二要针对性强。
2. 不亲自抓考核，就不要当老板！
老板不论文化高低，都是作风干练的人，定下的考核制度，肯定是容易操作的。
咨询顾问、HR专家学者的吃饭本事之一，就是把简单的事情搞复杂，非此不能显示出其学问。否则，你花钱请他来搞个几句话就讲清楚的东西，他不是很没面子？
而老板对花出去多少钱，赚回多少钱，说得不好听，连上厕所都在算计。他要考核的项目，他要掌控的要害，自然就是针对业务流程中最关键的部位下手。这是每个老板的特质。如果不亲自抓考核，企业的运营效率一定是惨不忍睹的，他也不配当老板了。
那么，如何设计考核体系呢？关键要抓住以下两个要点：
一是关键经营指标完成的进度要数量化；
二是各级人员的工作态度指标要项目化。
比如，对营销部门，把销量、费用两项指标一抓，就基本见效了；对于后勤保障部门，则要把工作态度、工作效率用具体项目强调出来。
对于一些重要的日常工作，表扬与批评也是一种奖罚，但是要有言在先才有考核的效果。
比如，你分派一项重要的，但是不必再单独考核的工作，你可以说：“请大家务必在规定的时间完成，我请大家吃饭，否则的话，打你们屁股！”
当然，谁也不会真的去打屁股。
但是，你在分工之时，对大家这么一说，这句话就有了“考核”的意味。
分工是“管事”的重要一环，其实里面已经有不少与人打交道的学问。这些学问是当老板必须具备、而在书本上又很难学到的。
