决策,老板管事的基本功之一(1)

——发现问题,并寻求有效措施的阅历积累

作为老板,针对问题找出答案,然后决策,这些当然简单。

然而,要针对哪些问题呢?如何找出这些问题呢?

我们如何学会从细微处,去发现一些深层次的、全局性的问题呢?

我在念MBA时,有一位据说是从“上面”下来的老师曾经说过:总理的工作也不是很神秘,也是“看报表掌握大势,走基层掌握实情”。

自从实行市场经济后,国家每次经济工作会议,有几个宏观控制指标是必不可少的:

一是通货膨胀率,这关乎货币、投资与物价稳定;

二是就业率,这关乎消费能力与社会安定;

三是固定资本投资规模,这关系到更多的方面。

国家根据这几个指标,把复杂的经济运行,控制得简单有效。

如何发现全局问题

如果公司的总部,肩负着宏观、微观管理兼顾的重任,管理着几十个分支机构,产品遍布全国各地城乡,如何对销售进行全局性的管理呢?

我觉得应该“看报表判断异常,走市场提出对策”。

报表有三类。

一是动态分析。

( 1 )比如说销量,用环比及同比指数,即与去年同期、上月或上一考核期相比,销量是升还是降,升多少奖励(涨不停板,奖不封顶),跌多少处罚(跌停板负责人要“下课”)。

( 2 )如果是费用分析,则反过来,升了要罚,降了则奖。根据动态数据,还可以对专项费用进行投入产出对比分析。

二是结构分析。

比如商场超市、药店渠道销量(费用)各占多少比例,中心城市与周边地区各占多少比例,各产品、各品种占总销量的多少比例,广告媒体、地面促销费用各占多少比例。

通过时间与空间的结构对比分析,把资源集中使用在起量的季节、起量的市场,这是二八原则。

通过结构分析,把淡季搞活,把周边开发起来,把团购搞起来,寻找增长点,这是木桶原理。

三是排序分析。

( 1 )用绝对数进行经销商排序、子公司排序、办事处排序、业务员排序、各产品销量排序、费用排序。

( 2 )用相对数进行计划完成率排序、费用率排序等。

排序是考核的重要依据,除了奖惩,还可以分析名次的变化幅度及原因,即使考核期内的每月排名无关奖惩,但是排在前面的脸上有光,排在后面的无地自容。

只看报表还不行,报表是果,因在哪里?

对因的判断就要靠思想了。

正确的思想从哪里来?

市场深处有最鲜活的、报表上无法体现的信息。

比如公司三令五申要实施的策略,原来到了某县某镇变成这个样了;某个我们宝贝得不得了、苦思冥想的好策划,原来竞争对手三年前就干开了,只不过是人家实力小,动静不大。

看似平常的事,如争取大卖场好的陈列位置;开发有价值的周边客户;处理有预谋的投诉等,有大量的、丰富的、来自基层的发明创造,值得我们去发掘、总结、推广!

以上营销管理案例,给出了两个重要的找出全局性决策问题的方法:

看报表,走现场。

报表,会让你快速找到雄伟壮观的千里之堤下的蚁穴,会让你迅即发现金碧辉煌的殿堂下的火药桶。

如果说数学是科学的灵魂,那么报表就是经营活动的灵魂。

一个不会看报表的老板,等于丢了“魂”!

一定要重视报表,用看小说的心情看报表

报表让我们看到前一段经营管理的结果。

在业内有句俗话:

会计是商业的语言,统计是决策的耳目。

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