当变革意味着学习、成长与提升时，它就会发挥出威力并受到广泛的欢迎；但当变革只是为了“变”而“变”或者会搞糟局面时，你就要尽量避免它。在最糟糕的情况下，有人会持中立态度或者抗拒最终能够给他们带来益处的变革；在最理想的情况下，大多数人（尤其是高绩效者）都赞同进行能够产生有益影响的变革。导致变革失败的更大障碍是缺乏纪律约束，不能坚持到底，从而无法获得提升，自身也体会不到变革带来的益处。大多数人都十分憎恨或强烈地抗拒被改变。
变革失败的12 个原因
为什么有些变革措施在一个组织中大获成功，而在另一个组织中却以失败告终或收效甚微呢？多年来，我一直在研究、调查和分析这个问题，并就此撰写了不少文章。从20 世纪80 年代早期起，社会上就频繁出现过许多组织改进工具、技巧和方法，它们兴起又消失。对我而言，最突出的五项（每个方面我都曾密切地参与过）是质量循环、追求卓越、改进服务或质量、打造团队和组织再造。根据各种研究和在数千个组织中运用这些方法策略，我得出结论：领导团队们显然都曾经接触过或应用过相同的基础工具、技术或哲学。之所以结果大相径庭，原因在于使用方法各异。回顾这些研究时，我还清晰地意识到：在所有团队、组织和个人开展的改进活动中，执行遇挫和失败的主要原因大同小异。
以下是12 个变革失败的原因（排列次序不分先后）。像古木根系一样，这些原因盘根错节，交杂纠结，所以很难说清楚某个问题、某些问题领域或很多别的问题究竟是哪种原因造成的。因此，我将通过多种形式提及到这些导致失败的关键因素及其种类。
原因1：空谈大于实干
决定团队或组织变革成功的最重要的因素，是组织领导者的行为。一般而言，成功的变革都是领导者高度参与的结果。因为这些领导者在以身作则的同时，往往会要求团队或组织成员按照变革方法行事。而有些团队或组织改进之所以会失败，则是因为它们的领导者大都只说不做，或者说多做少，甚至将具体的执行全部甩给他人。这些领导者通常只会夸夸其谈，有时甚至充满激情和极富煽动性，空谈关注客户、质量、团队、创新、重组、新技术、纪律和培训等方面的重要性。话虽如此，但在行动上他们却大声表明：“一方面我工作繁忙，另一方面我早就具备这些方面的能力了，而且还得去做更重要的事情，所以你们应该在这些领域内提高。”
原因2：重点不明确
很多组织虽然采取了一系列的变革措施，但它们与足以使高管们夜不能寐的当务之急却毫无关联。组织所高举的是“改善情况”、提高人员参与度、打造团队并培养团队凝聚力及其他堂皇又含糊的旗号……它们过于宽泛，又缺乏针对性，使得成员往往无从下手。更严重的是，这些缺乏针对性的变革有时候会导致团队或组织的最终客户和合作伙伴无形流失。客
户和合作伙伴的需求和期望应该是组织进行所有变革活动的推动力，而不是受到变革活动的排斥。另外，这些组织的改进工作也没有联系到个人、团队和组织的未来愿景、原则与目标。
原因3：优先不分
许多管理者不清楚行动应该有正确的方向、“忙碌”必须有实在的结果。这就如同那位飞行员所说：“我有两个消息，一个好消息，一个坏消息。坏消息是我们迷路了，好消息是我们飞行得很愉快！”之所以会出现这种情况，是因为很多人用“量”（工作数量）而不是“质”（实际价值）来衡量绩效。很多组织开展的绩效改进活动收效甚微，恰如在飞机上让所有乘
客挥动手臂来助飞一样。有家大型组织官僚作风严重，繁忙的行政部门管理团队在讨论他们干完了多少“待办事务”：“我们一定要记住去年我们部门经手了多少事项。”他们彼此骄傲地提醒着。可是真正有意义的事情又有多少呢？不久我就发现，他们列出的紧急事项多达37 个，所有事情都需要现在着手去完成，所以很难取得有意义的进展。
做事少的人往往显得更卖力。他们仿佛信奉法国骑兵的信条：“不知道该往哪里去时，就飞奔吧！”其实，和卖力工作相比，做成多少事情更为重要。
