任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。大多数经过训练的人员，都可以履行任务层级的工作职责。有些企业将任务层级的工作进行规范化处理，形成标准的工作流程，从而保障任务的顺利执行。
活动层级
活动层级是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助理和秘书来完成。比如说电话通知、收发邮件、整理文件等。由于活动层级的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。
事实上，企业管理者也无法将任务层级的工作逐一量化管理，规定接听电话用左手还是右手毫无意义。“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。
用项目管理描述年度经营计划
世界上绝大多数组织的基本架构都是由事件结构模型搭建起来的，企业的工作正是由于这几个层级的划分，所以才设置了不同层级的管理者：总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。
制订切实可行的年度经营计划，也要从事件结构模型入手，找到工作管理的基础单位，并通过定义这个单位，来度量所有的工作分配和完成情况，从而保障每年的计划得以落实，最终实现企业的战略目标。
从实践结果中，我们发现，构成年度经营计划的基本单位只有定义在“项目”层级上，效率才是最高的。
现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了项目层级的管理内容。很多企业都有自己的计划，但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接，将计划直接下达到任务层级中。比如说某企业计划把年销售额提升两个亿，却不计算这两个亿到底从哪里提升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产、加大促销力度等。于是，该企业在算清楚达成计划的生产成本和销售成本后，就开始疯狂地生产产品，铺天盖地地进行促销活动。可是到年底一算账，无论计划是否完成，企业的利润都非常低。我曾接触过的某家著名医药企业，就曾经出现过企业年销售额上升了两个亿，而纯利润还不到两百万的现象。
这就是缺少对项目层级管控的结果。正常情况应该是这样的：首先，提出两个亿的销售增长幅度；其次，要进行一次系统的、详细的市场调研，根据调研结果，生成若干的经营策略；再次，各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目；最后，根据工作项目分解出合理的工作任务。在此过程中，企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况。而不是盲目地监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中乱撞。
年度经营计划的管控过程可以这样比喻：
假定生活的最终目标是为了获得幸福。首先，按照马斯洛的需求层次理论，把幸福这个目标大约拆分为三个阶段：实现生存，实现价值，实现自我。如果说幸福是一个系统工程，那么这三个阶段就是系统分解后的三个工作计划。
然后，再进行细分，把每个计划分成若干个项目。比如说实现生存的计划，可以分解成若干个项目：一、完成学业；二、找到工作；三、稳定收入；四、结婚成家；等等。只要把这些项目完成了，实现生存的计划也就完成了。
