企业制订年度经营计划不仅要关注计划的目标，更需要格外关注实现计划的路径。分一块蛋糕很容易，做一块蛋糕却很难。因此，企业不仅要告诉各个执行部门今年完成的目标是什么，还要告诉它们如何完成，需要多少资源，怎样控制管理完成计划的过程，以及完成目标的各个关键点，等等。
所以说，年度经营计划的制订过程，是从目标到措施的分解与细化过程，是从措施到资源匹配的过程，是从资源匹配到资源获取、资源保障的过程，也是企业管理职能支持、过程检查、控制和调整的过程。在这个过程中，同时涉及组织的设置、人员的安排、流程的梳理以及内部考核激励等各个业务环节。
有效地制订年度经营计划，是企业从经验型组织转变到科学型组织最关键的里程碑。世界上任何一家经营状况良好的企业，都是从有效制订年度经营计划开始起步的。反之，如果依靠预测（或者猜测）来确定经营计划，即使企业目前的赢利状况良好，也势必如同没有雷达的飞机，很难确定什么时候会出事故。
什么是经营
很多企业的领导者都将“经营”和“销售”混为一谈，或者主观模糊二者的界限，以此期望达到追求最大利益的目的。
所谓经营：就是指管理者追求企业绩效的一切行为，是顾客、竞争者以及职工价值观与操作行为的体现，然后在此基础上归总形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的目标。很显然，经营不等同于赢利，一个目标、一种观念、甚至是一个遥不可及的理想，都可以成为经营的方向。不论是营利组织还是非营利组织，不论是企业还是机关团体，任何组织都需要依靠经营而存在。
所谓销售：就是展示商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。商品包括有形的商品及其附带的无形服务；满足客户特定的需求是指客户特定的欲望被实现，或者客户特定的问题被解决。
本书所阐述的年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组织经营计划，当然，主要侧重点还在于营销，毕竟赢利是大多数组织的刚性需求，但是，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境、执行效率等外围客观因素。因此，本书的“经营”可以用下面的公式表达：
经营=组织工作×生产工作×营销工作
仅仅依靠营销，很难将企业长久地经营下去；同样，仅仅依靠生产或者组织活力，企业也不会长治久安。比如说，粗放型企业在不规范的市场环境中，市场供不应求，营销工作就变得多余，产品只要生产出来就能卖出去，生产计划几乎等同于全部经营计划；但是，如果在成熟的市场环境中，同行业竞争激烈，营销工作就非常关键，没有适合的营销计划，产品再好也会无人问津；而组织工作在任何情况下都不可回避的是――即使组织中只有一个成员，他的工作顺序协调也是实现组织功能的看板。
因此，能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然是考虑到组织工作、生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。不但要探讨如何制定各部门的工作目标，还要研究如何实现目标。只有这样，计划才有意义，否则就是纸上谈兵。
管理的意义也正在于此。并不是一个人一年能实现一万的纯利润，一万人一年就一定能完成一亿的纯利润。当组织规模扩大之后，高效组织必然要实现分工、协调、沟通、保障、生产、文化建设等组织职能，否则组织成员的工作成果就不能累加起来。因此，经营和管理总是分不开的。
