商业银行在中国刚刚兴起，铸就品牌的任务格外艰难。尊重不仅源于实力和地位，更来自肩负的社会责任和使命。
文化，让员工自觉自愿
银行是个高风险的行业，招行取得如此的成绩，既能把风险降到最低，又能创造更多的回报，关键就在于制度和文化，制度需要不断创新、不断发展，文化需要不断地充实，不断地被员工接受。
制度是属于认识的范畴，世界上任何先进的制度都可以效仿，再好的制度随着时间的发展都可以滞后，所以需要不断创新，不断发展。由于认识落后于实践，制度永远是落后于银行发展的，永远是被动的，也永远是有漏洞的。在银行这个特殊的行业，建立让员工自觉执行制度的企业文化，与建立制度同等重要。
文化是一个企业内在的东西，是企业的核心竞争力，是别人难以模仿和复制的。马蔚华觉得招行能取得真正成功，关键就在于企业文化。招行与生俱来的文化基因，使这家银行凸显出市场性、成长性和稳定性，这是招行有别于其他银行的根本特点。
风险文化也是招行企业文化的一部分。防范风险首先要有制度，制度是滞后的，也是被动的，是有漏洞的，文化则是一种习惯，一种理念，招行把银行风险量化到每一个人，一个银行的好坏和自己的得失相联系，员工就会自觉地去防范风险。这样的企业文化是一种商业文化。
在招行的风险管理中，强调要让员工明白不良资产的产生关系到所有人的利益，产生切肤之痛，这种关联形成了风险文化的基础。招行一直在通过制度把风险量化到每一个人的同时，也把风险的概念固化在员工的头脑中。企业文化实际上是让员工把自己的价值和整个银行的成长、银行的发展连在一起，把银行的损失当作自己的损失，把银行的发展当作自己价值实现的寄托。自觉行为会减少很多管理成本、监管成本，最终实现利益最大化。当员工能够自觉这样去做的时候，制度也会最大限度地被执行。
光有制度而没有与之平衡的企业文化，制度等于没有。一个开放的企业文化恰恰是对严谨制度的最好平衡和补充。
在理念上，招行于2003年年中确定了“一三五”经营理念（也称“一三五铁律”），用以统率全行的经营活动，即“一个协调”：坚持效益、质量、规模协调发展；“三个理性”：理性对待市场、理性对待同业、理性对待自己；“五大关系”：把握好管理与发展、质量与效益、眼前利益与长远利益、股东、客户与员工、制度与文化建设的关系。为推动企业文化建设，2003年，招行企业文化建设工作启动，马蔚华亲自挂帅。2004年，招行企业文化中心成立，该项工作被提到相当重要的地位。
在企业不断创新和生长过程中的一个拦路虎是大企业病。企业规模大了，组织层级多了，容易孳生这种病。招行一直与这只拦路虎做斗争，探索出独门秘技，建立诊断和考核机制，就是其中之一。得了大企业病，并不可怕，可怕的是不知不觉，自我感觉良好。
招行的诊断机制是建设问题发现机制，及时发现组织中存在的问题。在招行，主要通过5个渠道进行自我纠错，消除自满情绪：一是每年的稽核检查，二是关注客户的反应，三是监管当局的审计检查，四是中介机构的审计监督和新闻媒体的批评，五是员工的意见和建议。招行还建立了员工意见反馈机制，建有专门的网站──招行文化网。所有员工可以上网匿名、也可以实名发表各种批评建议。
