多带几顶“帽子”
第九章我们讨论了某些大公司在网络创新中如何扮演多重角色。例如，IBM既是平台领导者（在能源技术方面），又是开源软件社区的创新赞助商。同样，太阳系统公司除了在其核心业务领域担当平台领导者以外，还扮演着OpenSPARC计划的创新促进者的角色。
如果企业在网络创新中戴了多顶“帽子”，他们就能采取更加平衡的方法应对外部创新活动。例如，一家公司可以带头提出某些倡议，同时又在其他项目中扮演支持者的角色。多样性的角色可降低参与外向型创新的整体风险。也方便从多样化的合作伙伴身上学习并获取多元化的知识。
然而，多重角色会使公司增加额外成本。例如我们在第九章“如何利用网络创新的力量”中讨论的，不同角色要求不同类型的资源和能力。如果公司决定开展多样化的创新组合，则需要增设多样化的基础设施以支持这些角色。对于许多大公司（如宝洁公司、杜邦公司、3M公司、IBM公司等）来说，这些增加对资源不会有太明显的影响，然而对于规模较小的公司，这些问题就很突出了。
因此，“多面手”战略还要根据可能出现的对组织资源和能力需求作相应的调整。
重新分配对创新活动的资金投入
从创新网络和创新社区可以看出，外部存在着可提高创新速度和质量的巨大潜力。当公司意识到了这种潜力以后，它们往往会减少内部研发的投资。然而从已经获得成功的公司经验来看，应该重新分配，而非减少公司的创新投资。
短期内，公司可能以外部资源代替内部资源，减少自身为研发投入的资金。但这并非长久之计。值得一提的是，公司能从网络创新中获得多少回报，取决于公司给网络带来多少资产和研发能力。公司投入的资产价值越大，从网络中获取的收益就越丰厚。
因此，参与网络创新并不意味着降低公司对创新活动的投入。但是公司可以调整投资的方式和方向。例如，有些公司可能在下游工序上投入更多，而有些公司可能会侧重于对上游创新活动的投资。优先向哪一个领域投资，是由公司决定在网络创新中扮演的角色决定的。
降低公司的创新预算，只会降低公司在参与网络创新的整体能力，也会限制其挖掘外部网络和社区潜能的能力。
