动员整个组织
在介绍网络环境下4个创新模式时，我们曾经提到领导或参各种网络创新的机遇来自于各种不同的外部实体——个体发明者、创新资本家、中介机构、客户、技术合作伙伴、供货商、非营利机构等等。此外，不同的外部实体，通常联系企业中的不同机构，包括营销部、研发部、业务开发部、采购部等。因此，企业应该动员整个组织努力识别和评价各种网络创新机遇，即使企业中已经有一个专门机构负责协调不同部门的创新活动，依然要这样做。
动员组织的第一步，是将有关网络创新的各种信息传递到组织的每一个角落。虽然这一工作部分可以由首席执行官来完成，但是还是需要与广泛的宣传相结合。例如，3M公司的案例中，这项工作已基本由研发部门负责。3M公司技术总监罗伯特?费诺柴罗告诉我们，“过去几年，我们一直在辅助高层管理人员开展工作，将整个组织，尤其是各个事业部的研发部门整合在一起”。
为促进更广泛的合作，首先要在企业中制定网络创新活动策略。当初，IBM公司计划融入即兴创新活动，其实就是参加“在线头脑风暴”，收集产品创意，寻找创新机遇。2003年，公司就动员自己的员工参加即兴创新活动。这次“价值发掘头脑风暴”的目的是确定组织的核心价值观，并围绕核心价值观制定策略。第一次尝试成功后，IBM把活动的重点放在创新上，称为“创意收集头脑风暴”，并将参与者扩大到合作伙伴，包括客户、供货商等。2006年开展的第二次创意收集活动主旨是为了解IBM公司目标市场上新技术的发展趋势。此后，IBM公司又将创意收集的范围扩大到特定的行业和受众。例如，2007年3月，它进行了一项着重于汽车产业的创意收集活动。这一活动汇集了供应商、政府机构、学术界，行业协会以及汽车零部件供应商。来自150多个组织和17个国家的2000多人参加了这次活动，议题包括产品周期的盈利能力评价、企业创新文化树立、绿色技术的使用等等。
IBM的做法让人想起一句老话“仁爱先施于亲友”。在扩大网络化创新接触时，先从“开放内部”着手，接着“对外开放”。这种由内到外的方式，让网络创新的价值观深入地渗透到整个组织当中。
然而，整个组织需要的不仅仅是信息，但更重要的是，需要不同的职能部门和事业部经理人的“能力”，要他们能够识别网络创新的机遇，抓住这些机遇，“连接”其他职能部门共享信息，利用机遇。如果各个职能部门都具备了这样的能力，那么，机会将无处不在——无论是市场营销部门还是全球采购部门——组织将能够毫不遗漏的识别机遇、评价机遇、利用机遇。在理想状态下，每位经理人，每个部门都可以成为通向外部世界的“门户”，不断地探寻外部创新机遇。
因此，在“树立信心”和“动员组织”的过程中，重要问题是：“你们组织是否为网络环境下的创新连成一体了呢？”
