“关键在于合作。我所说的合作是指城际合作，国际合作，当然也包括邻里之间的合作。而促进这种合作的则是全球化创新网络。”
——托尼·阿佛所，UGS公司总裁
创新原本只是一些公司内部的事情。AT&T公司的贝尔实验室，IBM公司的沃森研究中心和施乐公司的帕洛阿图研究中心等著名的机构都是创新的神殿。几千位就职于大公司的研究人员和科学家们劳心费神，竭尽全力，为的是新的伟大创新。各家企业都把自己的创新成果视作公司的高级机密，他们想方设法招揽最优秀、最睿智的研究人员和管理者，依靠这些人来开展基础和产品开发。事实上，那些自以为是的企业都患上了一种“非我莫属”的综合症。他们认为，只有自己的人才最棒，自己的点子最妙，其他企业的发明都不值得一提。
然而，网络时代的到来打破了这种局面。“开源软件运动”、“网上研发市场”、“网络社区”，以及形形色色的创新手段，所有这些，都有助于企业冲破围墙，接触、联系全球的创新思想和人才。人们用来描述“创新”的词汇也在发生变化，例如“开放的”、“民主的”、“分布式的”、“外在的”、“社区引导的”等等。从这些词汇的变化上，就可以看出“创新”的本质和流程都发生了深刻的变化。学者、咨询机构和各种主流商业媒体都在鼓吹“创新”要走出企业的围墙，企业不能将创新活动囿于一隅。商业期刊上刊登出许多论文和特约评论文章，例如“我们的力量”、“开源创新”、“创新经济”等等，敦促企业的经理人顺应形势，利用外部网络和网络社区的力量开展创新活动。
十九世纪，美国加州的淘金热中矿工们总是会问：“那旮嗒真有金子吗？”如今，人们也会产生同样的问题：到企业外寻求创新源泉，真的有益吗？要回答这个问题，我们首先需要关注企业在发展过程中所面临的收益和利润问题。
企业追求赢利增长
大公司是怎样走下坡路的？我们可以以个人电脑及配件销售的领军企业戴尔公司为例。戴尔的创新模式是按订单生产和向客户直接销售，所以，该公司在1995年到2005年的11年间，一直都是赢利增长的典范。从2000到2005年，戴尔的年收益以16%的速度增长，年利润增长率更是达到21%。戴尔电脑公司向来以保持增长能力、扩大市场份额、不断关注流程创新这种完美无瑕的经营模式著称。尽管其他企业都纷纷效仿戴尔的经营模式，但是戴尔总是不断完善自己的经营流程，提高经营效率，保持着在行业内的竞争优势。然而，戴尔的增长却在2005年失去了动力。2006年，它连续几个季度辜负了投资者的期望。从2005年7月至2006年6月，它的股票市值竞跌落一半。究其原因，似乎是戴尔黔驴技穷了，在20多年的时间里，它始终依赖一种经营模式，那就是直接销售模式。公司没有在新产品开发和新市场拓展上下功夫。但是在这期间，戴尔公司的众多竞争者（包括苹果电脑公司和惠普公司）都把更多的注意力投向了产品创新和经营模式创新，他们快速成长并抢占了戴尔的市场份额。戴尔的增长在可预见的未来都令人担忧，公司的高管们有必要重新发动公司的增长引擎。
