我很高兴我有90%的净资产是在伯克希尔的股票里。我们将会在避免不合理的风险和负债的前提下，努力使它保持合理的增长率。如果我们做不到这一点，那就真的太糟糕了。
伯克希尔和西科的股票价格
我们希望伯克希尔和西科的股票价格和我们认为它们的固有价值相差不要太远。如果股价升得太高，我们就会呼吁它降下来。并非所有的美国企业都这么做，但这是我们的做事方式。
我可不想回到GO（起点）。我是从GO走过来的。我们的许多股东把大部分净资产都投在伯克希尔了，他们也不希望回到GO。
现在很多人似乎认为企业CEO的责任就是让股票价格上涨。这种观点导致了各种各样的愚蠢行为。我们会实话实说，值多少就说多少。
伯克希尔股东
我们喜欢现在的股东，不想诱惑谁来成为我们的股东。考虑到这个企业的复杂性，我认为就向股东披露他们需要的信息而言，我们的年报比我知道的任何一家公司都要好。我们是凭着良心这么做的。
伯克希尔的收购策略
三分之二的收购是失败的。而我们的收购很成功，那是因为我们从来不试图为收购而收购――我们等着那些不用多想也知道会成功的机会。
收购竞争
长久以来， 许多私募股权投资公司一直与我们展开竞争， 但不管怎么样， 我们还是设法收购了一些企业。
一般的假设是， 最好是坐在办公桌后面， 然后人们会带来一个又一个的好机会―― 这是早期风险投资者的态度， 直到最近几年才有所改变。但我们从来不这么做―― 我们到处寻找值得收购的公司。20 年来， 我们每年购买的企业只有一家或者两家。
可以说， 我们不停在找。我们不跟上门推销的人打交道。如果你只是坐着， 等交易上门，那么你坐的位子就会非常危险。
被兼并公司的管理人员
我们收购一家又一家的企业， 是因为我们敬佩它们的创办人和这些创办人在生活中取得的成就。在绝大多数情况下， 他们会留下来， 而且从来不曾让我们失望。
激情和天分， 哪个更重要呢？ 伯克希尔充满了对他们自己的事业特别有激情的人。我认为激情比头脑的能力更加重要。
我认为我们的管理人员来参加这个会议（ 股东大会）， 并不是为了学习管理技巧―― 他们精通所有跟他们的企业相关的技巧―― 而是因为这是个有趣的地方，而且每年都变得更加有趣，他们愿意成为它的一部分。
管理附属企业
基本上， 我们会选择那些我们非常钦佩的人来管理我们的附属公司。一般来说， 我们跟他们很容易相处， 因为我们喜爱并敬佩他们。他们的企业中应该有什么样的企业文化， 都由他们自行决定， 我们并不会干预。他们总是能够积极进取， 及时更正以往的错误。
有些美德是所有伯克希尔的附属公司都有的。我们并不创造这些美德―― 我们选择那些已经拥有这些美德的公司。我们只是不把它搞坏。我们把权力分散到几乎全面退位的程度。
如果让伯克希尔管理的附属公司的那些CEO 来发言， 可能对现在的股东会有帮助， 但我们向他们承诺过， 他们可以把100% 的时间花在他们的企业上。我们对他们管理他们的企业不设置任何障碍。许多人对我说他们很高兴， 因为不用把25%的时间浪费在各种他们不喜欢的活动上。
合力
我们不说“合力”这个词，因为人们总是宣称兼并之后会产生合力作用。是的，合力确实存在，但有太多关于合力的不实承诺了。伯克希尔充满了合力――我们并不回避合力，只是回避那些对合力的宣称。
