我相信在春节以后，国美会推出一个完整的电子商务的新的解决方案。我们的同行苏宁也在做类似的工作，我相信电子商务的变化，家电、电子消费品领域也会领先于其他的商品，在电子商务方面会有一个更快的变化，或者说有一个更快的成长。同行业进行同质化的竞争，势必会造成严重的后果。如何与竞争对手展开差异化的竞争，是国美制胜的一大法宝，具体是什么样的一个情况呢？陈晓：差异化的竞争和差异化的服务，实际上是我们2009年转变过程中的一个步骤。我们如果对消费者进行细分的话就会发现，消费者是由不同的人群组成的。原来的国美是面对所有消费者，对不同的消费者用的是同样的销售方式或者服务的措施。
假如你要把市场做得更细，给消费者的服务做得更完整的话，就必然要把消费者的人群做细分。细分以后你会发现，消费者的需求是有很大差异的。而如何满足这种差异化的需求，那就变成了我们一个差异化的商品，差异化的销售，包括差异化的服务，整个一个差异化的体系。
而且差异化实际上可以带来一个企业的服务升级。因为普遍的服务和差异化的服务还是有很大区别的。假如说你能够把那些特殊服务做好的话，那么你的普遍服务一定会上一个层级。
差异化实际上是市场成熟到一定程度的标志。因为所有人的消费需求最后都会出现差别，而能够满足不同差别消费者的消费需求的话，实际上是一个零售企业的最高境界了。
对国美这样一个全国性、面对所有消费者的企业来讲，最后一定会把它的服务对象分成不同的等级，然后能够满足所有消费者对它提出的消费需求，这就是我们的一个差异化的宗旨。
但是通过差异化我们也找到了另外一些改善公司经营业绩的条件，比方说一些高端人群，他们对服务的要求是很高的，而他对成本的要求并不高，对价格并不敏感，但是他们要求满足他一些特殊的服务。也就是说，你具备了这种能力的时候，你就会发现，对高消费人群的服务是可以有收益的，而并不是完全免费和无偿的。
同时，对无偿服务的一些改善，实际上也需要在不同阶段提高等级，这个也是通过差异化服务的形成来改善普遍服务的途径。
所以我们的差异化服务在2009年是开了一个头，在未来，差异化服务是国美在改善服务上的一个很重要的途径。
先把中国的生意做好，再说国际化在国内家电市场这块，国美的主要竞争对手是苏宁电器，苏宁已经通过并购的方式进入了日本，那么国美有没有国际化的计划？陈晓：当然，对竞争对手进行评价也不太合适。但是从我的角度来看这个问题，应该说，中国的企业，特别是零售企业最大的机会在中国。中国的消费成长是很显然的，而且是可以看到它的这种阶梯状态和不均衡的状况。
也就是说，假如中国的整个消费能力达到一个统一的时候，实际上我们的消费总量会超越美国。所以说，市场的成长空间最大的是中国。中国企业假如在中国的事业还没办好，就走到国外去，我感觉对国美来讲，我们目前的重点工作是如何更深入地挖掘和提高中国市场，使得我们国美能够为中国13亿人口服务，而不是只服务于一线、二线的城市人口。我感觉空间巨大，过程也会很艰巨，没有必要在这个时候考虑国际市场。
国际市场相对来讲，像香港和日本，都是一些进行了充分竞争的市场，对中国企业来讲挑战更大。在没有把自己的事情做完之前就去跨入到其他的市场，对国美来讲目前没有这样的打算。国美曾经多次表示要提高盈利水平，提升产业链的效率。2009年确实有一系列的举措来实现这一点。那么到目前为止，这些举措收到的效果是怎样的？陈晓：我们前三季度上市公司的业绩报告已经发布了。从这些报告的趋势可以看到，国美整个2009年转型的结果已经慢慢体现出来了，比方说我们改善单店的经营质量。从平均单店销售规模的提升来看，一、二、三季度已经形成了一个很明显的曲线，正在往上提升，相信第四季度的情况会更理想。
从每平米的销售情况来看，同样的上升曲线已经形成，包括我们对万人租金的产出，对人效的产出，这些指标全部是一个正向的曲线，已经形成了这样一个趋势。四季度的报表出来以后，这个数字应该会得到更明确的体现。
我判断在2010年这些趋势都会持续下去，而这个趋势的出现，我们等待了很久。因为家电零售行业前几年基本上这个数字是往下走的。唯独在2009年，这个数字开始回升了，而且它又是在金融风暴这样一个背景之中。所以我感觉我们的转型已经被证明是成功的了，当然，我们的转型还有很多工作要做。
辛苦，是因为你认真了对于自己一手创立起来的永乐，当它要跟别的企业合并的时候，难免都会有一些异样的想法，当永乐与国美合并的时候，陈晓是一个怎样的态度，又是以怎样的心情来面对这个变化的？陈晓：实际上，做一个企业可以打很多比方。你希望你的子女未来会怎么样？是富裕了呢，还是说他有更好的能力服务社会，继承你的理念为整个市场服务？对我来讲，可能永乐更像这样一个东西，它成长了，成长以后我们希望它变成什么样的东西呢？我们希望它变成对社会有更多贡献的一个企业。
当时和国美的合并也是基于这样的一个理念，让整个事业的平台可以更大。当然，今天这个品牌实际上在上海存活得也很健康，同时它和国美合并以后，这种互补的作用和效果也慢慢体现出来，这和我当初的初衷还是吻合的。曾经有一位永乐的员工这样评价陈晓：“你可以找到比永乐更好的企业，但是你很难找到比陈晓更好的老板。”这是一个管理企业文化方面的问题。做老板、做企业，做到让员工敬重、敬佩实际上是一个企业家最高的追求和终极的目的，显然陈晓业已达到了这个标准。而今，作为国美的掌门人，他又用一种什么样的文化来管理国美呢？陈晓：这些员工的感叹，可能是有感而发。就我的理解来讲，企业要有一个合理的机制，要有利益分配的均衡性。实际上回到我们2009年年初的时候，我们就提出了“命运共同体、事业共同体、利益共同体”这样一个概念。因为当初永乐的一部分员工是和这个企业的利益完全挂钩的，就是说企业的成长过程，也就是这些员工的成长过程，同时，企业的财富积累过程，也是员工的财富积累过程，有这样一个机制在里面，所以这个员工会说，可能别的企业更好，但是这种企业的分享机制并不多见。
