做卓越的人事决策者
《基业长青》的作者吉姆·科林斯在一次有关领导者的角色对话中说道:“我们的研究也在清楚地表明，我们首要的角色是对人的选择。在你职业生涯的尽头，如果有人问你，作为一个领导者，你最重要的10个决定是什么？那么其中至少有7个应该是关于人的决定，关于在关键时刻把谁放到关键位置上的决定，关于聘用关键人选的决定。……如果你问我: 杰出的领导者拥有的最杰出的才能是什么？答案是: 作出非常精明、有洞察力的人事决定。”
科尔曼·莫克勒成为吉利CEO后，把一大半时间精力花在了人事决策上，但是他认为:“在把正确的人放到正确的位置上花的每一分钟，在后来都有数个星期的价值。”在他的领导下，吉利公司果然取得了突飞猛进的发展。
在联想最开始创办的前几年，联想有六室公司的说法，这是因为联想最开始的创业者中有2/3来自计算所第六研究室，创办联想的时候这批人的年龄都在40~50岁，与同龄的中国知识分子一样，他们富有学识但长期得不到施展，这批人对精神的要求很高，他们办公司的目的一半是忧国家之忧，另一半也是证明自己拥有的知识能变成财富。对这些人来说，在旧的科研体制下他们不太容易证明自己，而创办公司则能把他们的热情点燃。就是这样的一批人，把所从事的事业看成是自己的孩子，细心呵护。对于任何一个公司来说，在创业之初，拥有这样一支队伍，是多么可贵。
对比现代企业管理理论，柳传志的管理三要素虽然土得掉渣，但正是这土得掉渣的理论，成就了联想这一中国IT业最大的民族企业。更让人惊奇的是，在联想，柳传志曾经推动过无数次改变，但唯一不变的就是管理三要素。
对于管理三要素的排序，在纯理论的逻辑之中，“定战略”似乎应该摆在“建班子”之前，因为应该先有事，先有战略目标，才能找人去做。这个思路有点儿像有了资本以后，为这笔资本定一个战略，然后再找人，就能办起企业。但成功企业不可能像推公式一样推导出来，也绝不是有了投资，有了好的战略，就必然能够找到合适的人来实现这个战略，从而像产品在生产流水线上一样能有节奏、有控制地生产出成功企业来。
“建班子”在“定战略”之前说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。企业的战略是基于办企业的人而制定的，而不是相反。柳传志有一句名言:“办企业就是办人。”说的正是这个道理。
联想为什么要“建班子”，归根到底其实只有一条——保证事业的稳定和可持续发展。火车跑得好，全靠车头带，柳传志希望联想的车头是一个团队，一个班子，而不是一个人。
大凡一把手和班子的关系，主要是两种： 一种是班子是一把手的执行机构，另一种则是班子是一把手的智囊机构。柳传志对于一把手和班子的关系的认知是执行机构和智囊机构并重： 在决策时，班子是智囊机构，在落实时，班子是执行机构。
除了早期力邀倪光南这样的顶尖人才加盟，让联想汉卡风靡一时，对于人才，尤其是领导型人才，柳传志更倾向于从内部培养。这与柳传志对卓越领导者的理解是一脉相承的。“空降”的经理人虽然也能为企业带来各种好处，但是自己培养的人才毕竟能对企业有更忠诚的感情，有家族成员的心态。
在内部培养方面，做得最突出的是宝洁公司。160多年来，宝洁公司一直坚持内部提升，也就是说，所有的高级员工都是从内部提升的，宝洁不会从外面招入一个人作上司。这是基于以下原因: 首先，宝洁相信自己招聘的质量，相信公司内部是有大量人才的；其次，宝洁希望每个员工都能看到自己的上升空间，而不要一有职位空缺，就由“空降兵”占领了，这样员工可能对公司就没有归属感。
与同时代的企业家相比，柳传志不仅在人才的引进和培养上颇有建树，在交接班问题上也做出了极好的表率。华为内部曾多次出现过所谓的接班人，但多为水中月，镜中花；海尔的张瑞敏身后也没有涌现出诸如杨元庆、郭为这样级别的接班人来。而在其他一些国企背景浓郁的企业，由于体制等问题，接班人的培养则存在先天的不足。
由于特殊的计算所办公司的背景，联想从创办之初到1988年5月的三年多时间里，居然没有想到从大学毕业生里直接寻找优秀的年轻人，这使得联想的人才梯队在1990年前后出现了真空。于是在1990年初，也就是联想创立5年的时候，有一次明显的权力格局调整。此次变动并非柳传志精心安排，更多的因素源于联想业务成长需要的拉动。由于事业发展自然形成不少“权力空白点”，柳传志大胆启用一批年轻人，火箭式地“补位”。
在并购IBM个人电脑事业部之后，国际化人才的缺口成为联想的软肋，也对柳传志的带队伍能力提出了新的挑战。从一开始的茫然无措到稳住阵脚，制定一整套国际化人才培养战略，经过几年的整合和积累，联想终于完成了斯巴达克兵团的改造与升级，具备了与国际企业一争高下的能力。
