这个故事告诉我们，要想有所作为，就要经得起苦难挫折的考验。苦难和挫折是人生路上的考题，只有那些勇敢的、具有不懈努力劲头，敢于迎难而上的人，才会成为最终的胜利者，而那些不具备这些素养的人只能像是大浪淘沙似的被淘汰掉。所以人们常说，困难是成功者成功路上的调节剂，也是其成功的基石。
不经历风雨怎能见彩虹，每个人都不可能随随便便成功。所以同学们在学习的路上遇到苦难的话就应该勇敢地面对，因为那只是成功之前的一点小小的考验。
030尽信书，不如无书
要义简析：
泛指读书不要拘泥于书或迷信书本。
启迪故事：
大草原，日上中天，一个动物学家和一头犀牛不期而遇。看着这个庞然大物，动物学家一下子慌了神儿。作为动物学家，他深知犀牛一旦嗅到可疑的气味，便会往散发气味的地方狂奔过来，横冲直顶……
就在动物学家恐慌不已的时候，他突然发现眼前的犀牛开始不断地摇头，看到这样的情景，动物学家紧皱的眉头一下子又舒展开了。
牛背上的犀牛鸟焦急地提醒他：“科学家，我主人的脾气喜怒无常！你最好在主人未动之前先动，赶快逃吧！”
这时只见动物学家扬了扬手中的一本书，气定神闲地说：“放心吧，这不会有什么危险的。根据《犀牛习性科学研究指南大全》第十二章第十二节的分析，犀牛摇头无非提供了两大重要信号：其一，摇头说明它对另一方没有敌意，不会主动进攻另一方；其二，摇头说明它可能见到了漂亮的异性，因发情而摇头。我是人，它不会连我也感兴趣吧？”
犀牛鸟刚要说什么，但动物学家立刻把食指竖到嘴前：“安静！这正好让我和犀牛来一次近距离的‘亲密接触’！”
接着，动物学家便神情自若地和犀牛“对峙”起来，双方相持了1分钟，刚好是1分钟。第61秒后，犀牛却突然猛冲过去，毫无防备的动物学家当场被顶倒在地，身上多处骨折。
动物学家倒在地上，吐着断牙，奄奄一息：“怎么会这样，这书上明明说……”
犀牛鸟失望地摇头：“我本想告诉你，主人刚才并未真正摇头，而是在驱赶钻入耳朵里的苍蝇……唉，可怜的大科学家……”
这个故事告诉我们，要学会独立思考，还要具有怀疑精神，避免盲从。
古往今来，人们关于书已不知有过多少礼赞。的确，书是人类拥有专利的恩物，对很多人来说，还是他们崇拜的神圣对象。但是，如果完全信书，唯书本是从，轻则成为书呆子，重则形成所谓“本本主义”、“教条主义”和“唯书”的作风。尽信书，贻害无穷。
同学们学习的过程既是一个对已有知识继承的过程，也是对现有知识重新检验和发展的过程。如果尽信书，就只能是一个延续知识的复印机。只有具有怀疑精神，才能使学习的过程成为一个不断创新提高的过程。
031人恒过，然后能改；困于心，衡于虑，
而后作；征于色，发于声，而后喻
要义简析：人们常常做错了事，才能得到改正；心意困惑，思虑阻塞，这才能振奋有为；表现在脸色上，发泄在言论中，这才能有所领悟。
启迪故事：
周处年轻时，脾气非常粗暴，喜欢惹是生非，经常与人打架斗殴，给当地老乡制造了很多麻烦。当地人都把他同当地危害百姓的蛟龙、猛虎一起看做是“三害”，但是在这三害中又以周处最为严重和厉害。
由于他经常做危害百姓的事情，时间久了大家对他又恨又怕，就想把他像祸害一样除掉。于是就有人劝说周处上山去杀死那只猛虎，到河里去斩除那条蛟龙。听人劝说后，周处立即上山去杀死了猛虎，接着又下到河里与作恶的蛟龙周旋了三天三夜。开始地方上的人都认为周处已经死了。人们都在为这“三个祸害”的灭亡而奔走相告，互相庆贺。就在这个时候，周处杀死了蛟龙后，浮出水面并游到了岸边。当他上到岸上得知真相后，才知道自己早已被人们认为是祸害了。这是为什么呢？他扪心自问，经过一番仔细地反省之后终于有了改过自新的念头。
于是，他到吴郡找到了当时远近闻名、受人尊敬的大文人、大才子陆云，把义兴县人为什么恨他的情况全部告诉了陆云，并告诉陆云自己想要改正错误重新做人，但又恨自己年纪已经不小了，恐怕不能干出什么成就，所以请他指点迷津。陆云开导他说：“古人认为，朝闻道，夕可死。”陆云还告诉他，知错能改就是好样的。在陆云的鼓励下，周处从此洗心革面、改过自新。经过自己艰苦的努力，后来终于成了名扬四方的忠臣孝子。
人们常说困难是成功的阶梯，因为在遇到挫折才会重新审视，也才会弥补不足，得到进一步的提高。如果一个人之前的路都走得很平坦，等爬的很高的时候才遇到挫折，那么就会摔得更重。
挫折是成长的一面镜子，也是成长中的检验石。有人因为困难快速的成长，不断地提高，但是有的人却成为困难的俘虏，被困难打败。人们常说，困难像弹簧你强它就弱，你弱它就强。所以在面对困难的时候我们应该抓住机会，勇敢积极的应对，那么在困难过后就会有很大的收获和提高。
032生于忧患，死于安乐
要义简析：
忧患激励人奋进，使人生存发展，而安逸享乐使人萎靡死亡。
启迪故事：
20世纪70年代，石油危机引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司在这种大环境下也不能独善其身。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日本日立公司做出了一项惊人的人事管理决策。
1974年下半年，全公司所属工厂三分之二的员工共675名暂时离厂回家待命，但是在待命期间公司并没有停发工人的工资，而且给每个员工发放原工资的97%-98%作为生活费。
在公司出现危机的情况下做出这样的决策，看起来似乎并不是什么特别高明的做法，因为它并不能帮公司节省经费。但是这项对日本日立公司来说只是人事管理的权宜之计的策略，却可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。
