同时，舒蕾通过对终端的过度的大量投入，引发了洗发水行业的终端革命。但终端资源毕竟有限，随着跟随者对终端的争夺，终端资源紧缺，渠道权力迅速向终端倾斜，造成“厂商”失衡，使终端权力急剧膨胀，引发渠道冲突。厂家在终端的地盘争夺，透支了终端价值，终端之战演化成了一场消耗战，其结果是终端权力的恶性膨胀和渠道话语权向终端全面集中，生产企业议价能力全面丧失。为争话语权，舒蕾所付出的成本已经大于收益，不得不在终端局部撤退，而撤退的结果就是市场的丧失。
终端同质竞争过度是导致“终端之亡”的原因之三。舒蕾崛起的奇迹，使竞争者竞相模仿，加入了舒蕾发起的终端拦截大战。过去由舒蕾独家占据的终端拦截，突然变成一场终端抢夺战，各竞争商家都派出大量的终端促销队伍，聚集在零售卖场，争夺有限的顾客，使得终端拦截效果大大降低。赖以生存的基础消失，销售下滑，舒蕾走向衰退就成为必然。舒蕾终端模式的成功曾经给中国洗发水企业带来了希望，激发了本土企业挑战跨国巨头的勇气。但是短暂的兴奋之后，战术的短期效应很快显现出来。苏醒后的宝洁迅速发起了三大战役：广告拉销战、拦截反击战和价格战，以对付舒蕾的终端拦截。首先，宝洁在中央电视台投入巨额广告，对舒蕾在空中进行堵截；其次，加强了终端促销，尤其是二、三级市场的终端促销，在地面对舒蕾进行围堵；最后，推出了团购9.9元一瓶的特价潘婷洗发水，对以价格和渠道制胜的舒蕾以致命打击。舒蕾销量大幅下降之时，正是宝洁销量大幅上升之际。面对宝洁等跨国公司全面而强大的反攻，舒蕾终端战术的优势逐步瓦解。
1.1.3竞争演变
随着终端价值的凸显，制造商和零售商逐渐认识到终端的重要性，分别从不同的立场参与到终端竞争的浪潮。终端竞争逐渐向三个方面演变。第一是终端零售商之间的竞争，包括各零售商对终端地理位置、顾客、经营管理技术等的争夺。第二是制造商之间的竞争，包括制造商对终端零售商的顾客、货架、品牌宣传资源等的竞争。第三是制造商和终端零售商之间的博弈，这种博弈是指制造商希望以最低的成本为零售商供货和服务，而零售商希望从制造商那里得到更多的利益，两者之间为利益的分配问题展开了争夺。
