1.终端之王
20世纪末，舒蕾发现，宝洁等洗发水巨头往往只重视广告等空中战略，而忽视地面促销。于是舒蕾确立了从地面终端制造突破口的策略，在渠道终端与宝洁等展开争夺战。以终端为基础，舒蕾组织了超过万人的终端促销队伍，全方位、立体式地展开终端促销,并迅速取得成效，在短短几年内，就实现了销售收入超20亿元的目标,成功打入了中国洗发水市场的第一阵营。
2.终端之亡
单一的终端大规模促销手段，将舒蕾引向成功，又迅速把舒蕾带入失败，昙花一现之后舒蕾迅速开始衰落,以至于退到了几年前的水平。不完善的“终端制胜”管理理念和浮躁的大跃进式的对终端价值的浩劫，导致了舒蕾的终端之亡。
推拉策略不平衡是导致“终端之亡”的原因之一。洗发水独特的消费特征和购买行为特征，决定了它在营销上必须同时依靠渠道推力和品牌拉力。通过以广告为主的拉式策略建立品牌形象，在消费者头脑里形成积极联想，形成足够的品牌消费预期和品牌拉力，这是快消品市场启动和维持的前提和保证。以广告为主的空中策略建立起顾客心智体验之后，快消品营销价值的实现还需要通过终端管理的地面策略以建立顾客消费和购买的场所体验，才能最终实现其消费价值。因此，快消品营销的成功需建立空中拉式策略和地面推式策略的有效平衡。而舒蕾过分依赖地面策略，忽视了品牌拉力的建立，没有品牌高度，就没有品牌势能，没有消费预期，终端短期促销形成的短期消费行为没有品牌忠诚度，在宝洁等强大的品牌拉力下，容易形成品牌转换。在宝洁等跨国企业强有力的空中策略和地面策略的双重力量驱动下，消费者迅速转移，舒蕾品牌销量迅速下滑就在情理之中了。
终端系统管理缺乏是导致“终端之亡”的原因之二。终端管理是一项系统工程，涉及品牌和产品与商圈匹配、品牌和产品与终端类别匹配、渠道长度和终端宽度平衡、终端服务和监督管理、终端渠道的冲突协调管理等。在渠道模式上，舒蕾采取了短宽渠道模式，缩短了渠道长度，导致了渠道管理下沉，提高了渠道管理深度，但同时扩大了渠道宽度。过宽的终端渠道宽度，降低了单位终端的市场覆盖面，带来了单位终端的规模经济下降，加大了管理难度。在宽度扩大的渠道上，每个管理者都将面对更多的管理对象，也将面对更多的管理事务，难免会管理不到位或服务不到位，管理效率大大降低，表现在销售上就是销售额的锐减。
