在我创办自己的公司时，我努力实践了从父亲那里听来的很多陶氏理念，尽管我的公司既不生产产品，也不属于制造业。如果我打算写一本书，专门探讨如何建立一家持续经营的企业，那么陶的经营哲学与人生经验肯定能派上大用场。例如，陶强调在行业处于经济衰退期时，企业应当加大投资力度，因为他知道竞争对手们没有勇气这样做。这样做的好处是什么呢？等到下一个经济繁荣期到来时，陶氏公司就能充分利用手上掌握的最新、最先进、成本最低的生产资源打败竞争对手，把生意抢过来。
陶信奉的第二条真理是雇用刚从学校毕业的年轻人，通过帮助其制定终身职业计划，让这些年轻的员工们永远深深地打上陶氏公司企业文化的烙印。这样做的好处是什么？它能换来员工对企业的忠诚和奉献，以及别处无法看到的先进完善的企业文化。陶经常说的一句话是（这也是我父亲反复提到的），“不要提拔那些没有犯过重大错误的人；你完全可以提拔那些犯错不多的人。”
在20世纪（现在，政府的监管部门和法律已经对“完美的”董事会结构做出了规定），陶氏公司的董事会成员都是公司的前任高管人员。这些已经退休了的前任高管们手中持有道尔公司的股份，对公司非常忠诚，且不受首席执行官的辖制。他们知道公司潜在的问题是什么，以及是谁导致了这些问题的出现，因此他们能够迅速地找出矛盾的症结。40年前，当我还是个年轻小伙子的时候，这种基本的董事会结构几乎是一成不变的。这样做的好处是什么呢？不管是谁做首席执行官，都无法在董事会的眼皮子底下耍花样。企业内部存在的诸多问题无法躲藏。如果安然公司能够做到这一点的话，就不会落得那样悲惨的下场了。①早在80年前，陶就知道外部董事根本没什么用处（然而，现在根据法律规定，公开上市的公司必须聘请外部董事）。如果我们所有人都能像陶那样拥有敏锐的洞察力，那么情况肯定能变得更好一些。如果可以的话，尽量不要聘请外部董事，这样做对企业更有好处。外部董事当然希望企业聘请他们，但事实上他们对企业的贡献几乎为零。你可以雇用或友善地对待每一位咨询顾问，但是没必要让他们加入你的董事会。
