信息技术作为现代企业必不可少的管理工具，已经被绝大多数企业管理者认同。但这并不表明信息技术的内在价值就可以随之释放。在IT系统实施以及IT与战略、业务的深入融合过程中，其中任何一个环节的执行力不到位，都会严重削弱IT的价值。
CIO作为企业信息化的主要推动者，有必要通过自身领导力的修炼，让IT在实施以及与战略、业务的深入融合过程中真正落地，而能否与各层面人群进行有效沟通，将IT战略、目标、具体方法、观念等传导出去，得到大家的理解和支持，是CIO工作中不可或缺的一环。
在《CIO战略角色评价体系》（详见书中第26页）的4大类20个项目中，直接涉及"沟通"内容的就有7项，足见沟通能力在CIO领导力中的重要地位。现在，让我们共同自省一下，我们的沟通是否真的有效，是否达成了以下目标。
我的观点和提问是否会引发业务部门主管们针对企业发展和变革的思考？
在正式场合业务主管们会和我讨论业务战略，他们是否也会在非正式场合继续和我探讨？
我是否有不少与CEO或总裁面对面讨论业务的机会(正式会议除外)？
我是否能够使用被业务部门普遍认可的术语和方式来阐释关键业务应用系统的战略性价值？
我是否已经通过一套IT治理流程和业务经理们定期对IT投资进行讨论和决策？
我是否经常被咨询关于技术如何帮助实现某些正在酝酿之中的战略意图？
我能否有效地把知识和愿景用业务语言和业务主管们沟通，他们因此可以熟知IT在业务转型中所发挥的重要作用并心存感激？
沟通以相互理解为基础和目的，我们一直说要学会站在他人的角度来考虑问题，但要真正做到这一点，尤其对于技术管理者来说是相当有难度的。
因为理解了对方并不意味着沟通的成功，沟通的漏斗原理告诉我们，从我所知道的→我想说的→我所说的→他想听的→他听到的→他理解的→他接受的→他记住的，最后只剩下10%～30%了。
因此我们强调，CIO需要有效沟通，不管是对上层的管理者、中层的业务部门还是下属，能否有效沟通不仅是个人领导力的集中体现，也是CIO做任何工作的前提条件和成功的基础。
文永生IBM公司全球企业咨询服务事业部咨询经理
给MBA学生上课时，我常问学员们同样的一个问题："你们和自己的上司、同级或下属有例行沟通吗？"。虽然大多数学生都是企业的中层管理人员，甚至高层，但是从反馈来看，和下属保持例行沟通的人少于10%，其中70%以上的沟通都是问题导向的，超过50%的人认为作为管理者管好事情就可以了，例行沟通必要性不太大，但事实果真如此吗？
哈佛管理学者罗伯特·卡茨（Robert L.Katz）在其经典文章《高效管理者的三大技能》一文中认为，有效的管理者应当具备三种基本技能：技术性技能、人际性技能和概念性技能。作者在该文再版的回顾性评论中对于人际性技能又进行了细分：处理部门内部关系的能力和处理跨部门关系的能力。对于中层和基层管理者，两者至关重要。
要处理好部门内外的关系靠什么？当然是沟通。如何才能确保处理得好呢？那自然是经常性的沟通。通过经常性沟通来了解重要工作的处理状态，传达对员工在技能、业绩表现等方面的期望，交换对当前工作状态和未来发展空间方面的看法，听取大家对本职工作的部署、部门管理等方面的意见。
这样做的好处在于不仅确保了部门内部重点项目、事项的可视性以及可控性，同时通过沟通，与员工坦诚地、面对面地交流，认真聆听员工的声音，会时常让员工有一种被理解、被认可、被重视的感觉，在很大程度上可以激励员工的士气，引导员工朝着期望的方向努力。这就是很多管理著作中说的"沟通本身就是一种激励"。
