除了招聘优秀的教师之外，卓越计划的另一个关键要素就是检查课程设置。一个例子是学校的房地产课程。一些董事告诉我们麻省理工大学的房地产课程是非常强大的，并且比我们的要好得多。我告诉他们，我们在沃顿也可以开发出最优秀的房地产课程。我们引进了一些顶尖的优秀教师，然后，我们也开始建设这个领域的顾问委员会。我们能够吸引这些房地产商业人士的原因在于，他们希望参加研讨会的目的不仅仅是交流以便获得适用于该行业的最新发展方式，他们还希望聚集在一起，和其他开发商进行联系和交流。我们使房地产开发领域的顶尖人物加入了我们的计划，并且使我们的房地产课程成为了美国最优秀的课程。
在早期参观沃顿的时候，我就已经观察到当时沃顿的某些课程是由个别人员独立管理的，而不是作为学校正常组织运作的一部分。例如，我们有一个计划是由一位出色的管理学教授所管理的。这个计划有超过100位博士候选人，而他们当中许多人大部分时间都在进行咨询工作。这个计划聚集了一批不适用于其他学科的人员，而我却没有看到这个计划是如何满足学校博士生计划的整体安排的。对于一个像我这样的外行来说，这些活动看上去是不合理的。
我强烈地感觉到我们不得不开始清理那些看上去不属于沃顿的计划。我们没有时间、资金或者教师来满足所有这些计划的开展 我们必须将精力集中在那些可以产生最大影响并且是属于我们卓越计划的课程。最大的挑战就是，那个经营管理计划同时也是一个巨大的咨询业务。没有人敢碰这个计划，因为它非常强势。管理那个计划的教授是一位知名学者，同时也是一位出色的咨询顾问。但是，他只想完全独立地管理这个计划。
在我成为院长之后不久，那位教授告诉我，他不想担任这个系的系主任了，因为事务太多了。我同意了他的要求，然后，他推荐了另一位人士担任该职位。我的观点是那位人士不能担任这个负责人的职位，原因在于他不是我们在职教师的一员。那位教授一直坚持自己的观点，所以我和副院长一起商讨这件事情，他赞同我的观点，认为学校的系主任必须是学校的在职教师。当我告诉那位教授他推荐的人不能获得通过的时候，他威胁我说要辞职。我说： 我们非常尊敬你，并且希望你能够留下，但是，那位被推荐的人士确实不能成为学校的系主任。 就这样，那位教授离开了沃顿，这就提供了我们所需要的机会。我们停止了那个计划，将原来的教师分配到各个不同的系里，然后为适当系别的研究方向引进博士生。记住我在第1章所讲过的松砖理论。在学术界，不要试图直接推倒一堵墙，否则的话，你会撞得头破血流。等到有一块砖出现松动的时候先将这块砖推掉。在六个月之前，这个计划是不可能被取消的。运用同样的原则，我们逐步淘汰了一些不能满足我们战略计划总体使命的课程。
