为顾客创造价值
很明显，如果营销不能为顾客创造价值，那它就不能在公司内部传递价值。一个新产品的开发过程能让我们很好的理解营销是如何为顾客创造价值的。
我们认为新产品开发的传统过程是从想法产生到产品商业化的连续的阶段（见图2—2）。新产品的头脑风暴应该有尽可能多的来源，可以包括顾客对现有产品的抱怨、竞争对手技术的进步，以及内部研发实验室。然后这些想法被挑选，那些公司不感兴趣或者资源不能支持的想法会被舍弃。很小的一部分想法会被翻译成顾客能够理解、评价的概念。第一步通常是抽样顾客对这些概念进行评级。那些被认为是可行的概念会被进一步以价格、渠道、营销传播的形式进行详尽的说明。然后通过收益和盈利分析进行业务的可行性分析。那些通过以上所有步骤的产品将会被限量生产，在真实的市场上进行测试，而且通常来说是地域性的。最后那些成功的产品将会被全面的商业化。
图2—2新产品开发过程
有两件事情立刻会显现出来——这通常是最艰苦也是花费最多的过程，而且它更多的取决于消费者乐意去评估产品获得潜在成功性（创意阶段、市场测试阶段、全面商业化刚完成阶段）的能力。第一个因素经常会导致公司在产品开发的过程中跳过某些步骤，更快的将产品推向市场。虽然在短期，这样能省下不少费用，但有时从长期来看，这样会花费更多，尤其是在某些发生的错误本可以通过仔细的调研避免的时候。那么第二个因素怎么办呢？那种突破性的创新产品，消费者很难轻松地对它们进行评价。当试图预测第一台传真机或者第一台录像机成功可能性的时候，传统的市场调研工作该怎么做？为了回答这些问题，我们需要区分两种迥然不同的产品开发方式——市场驱动和驱动市场策略。
市场驱动策略由未被满足的消费者需求开始。例如将因特网技术引入到掌上电脑当中。之前描述的传统的产品开发过程就非常适合这种情况。顾客是已知的，很容易被观察，他们的需求很明确，而且我们可以测量出顾客对新产品的满意程度。这种类型的产品创新经常被叫做递进创新（这里，不需要向顾客描述新产品的功能以及如何去使用它们）。此时，营销的角色不仅仅是仔细的调查未被满足的顾客需求，同时要设计出一个营销计划，使得递增创新的产品能够以可以接受的价格，便利的渠道与顾客有良好的沟通。这个看起来很容易，但就像摩托罗拉公司开发手提电话那样，它操作起来要困难得多。由于摩托罗拉只重点开发模拟电话，而忽视了顾客对数字技术的兴趣，在1990年末，当诺基亚、爱立信等竞争对手进入这个市场的时候，摩托罗拉的市场份额缩水了一半。
驱动市场策略由新技术开始，例如第一台掌上电脑。它不再依靠传统的产品开发过程。谁有可能是我们的顾客呢？对一般大众的水平分层或者对特殊职业（例如医生，销售代表）的垂直分层，手提电脑会很有用？如果我们只是简单的调查潜在顾客，那么他们怎么能够把对一个从来没见过、从来没想过得的产品需要描述清楚呢？这种类型的产品创新经常被叫做突破（不仅要指导顾客他们在哪里可以买到这个产品，同时告诉他们为什么需要这个产品）。在这种情况下，市场调研的本质在更多程度上是定性的而不是定量的。在 测试中，将会观察一小群“领先使用者”（那些具有“技术狂热者”特性的人）对产品原型的使用。有时这会需要工程师、设计专家、营销部经理这样的跨职能团队拜访领先使用者，观察他们怎样使用新产品。在这种情况下，营销的作用是创造顾客，从而建造一个全新的产品类别，而不是简单的满足现有顾客的需要。这是一项非常艰难的工作，例如掌上电脑的前身——苹果公司开发的牛顿掌上电脑的失败，它完全被撤出市场，而仅仅几年后掌上电脑取得了不可思议的成功。在驱动市场策略中，重要的一点是不能过分纠缠于技术，以至于使公司将产品推向了顾客。这种技术推动被认为是“优于市场”，可能会导致完全忽略顾客意见的一种危险的境地。
