“战略”最终常常会演变成官僚主义的恶梦，而非具有引导和启动作用，因为团队总是受制于无休止的发展规划培训（比去年同期增加10％），或被动地接受大量自上而下的提议（尽管我们周围的环境在不断改变，但是这些提议却永远将我们置于黑暗和无奈中），或被分成数量众多的任务小组（这些小组中的多数最后都会因为激情的减退以及人员抽调问题而无法完成任务）。
但是事情也并非总是这样。比如宝洁公司（P&G）的阿兰?乔治?雷夫利（A.G. Lafley）曾在企业内部举办“不戴拳击手套的”战略研讨（拒绝优雅客气的，坦率直接的意见交换），员工们共同评估与讨论了有关“我们的战场在哪里”，以及“我们怎样取胜”的问题。决议，期望和行动计划都由此而产生并得以跟踪实施，全部员工都要对他们共同赞成的计划负责。在这样的努力下，战略成为了一次令人愉快和印象深刻的体验。
西南航空公司（Southwest）的赫伯?凯莱赫（Herb Kelleher）有一句名言：“我们有一个战略计划，那就是做事。”有趣的是，虽然这样说稍显圆滑，却概括出了一个比“技术型”所提供的好的多的方法。我将凯莱赫的话稍稍修改为：“找到最适合你的位置，然后做事，快速收集反馈信息，重新调整，然后做更多的事情。”换句话说，就是找到一个让你感觉到能够把握战略优势的价值尺度，并把战略当作一个逐渐取得进展的过程来对待—你的天线必须灵敏地收集一切情报，设置中转站（有关于整个企业，市场以及高端客户），并快速做出适当的，协调的反应，这是一种很高明的艺术。激情也会因此而得到成功展示。
