在创业之初，他们的业绩可谓惨淡。平均每天只有8～12名病患来服务台就诊，几乎连成本都赚不回来。不久之后，当地工会的一位领导上任了。他的工会成员看一次医生或去诊所就诊时，要被收取70～150美元不等的费用，而80%的费用都可以向工会报销。因此，工会很快就决定按照每人每次35美元的标准向捷医支付100%的固定费用。如果工会成员去捷医的服务台就诊，就可以避免100美元的医生账单，而工会则可以节省65美元。受到这种模式的启发，捷医便开始将其业务范围扩大到各协会，如肉类企业主协会、汽车销售商协会、电工协会和面包店司机协会等。
起初，克里格的企业拒绝接受病人的医疗保险，希望可以避免随之而来的大量文书工作、延迟付款以及其他所有被克里格称为“整套保险游戏”的麻烦。然而，客户的抵触情绪很快就转变了这一决定。接着，至少覆盖了明尼苏达州1/3投保人的“蓝十字和蓝盾协会”（Blue Cross and Blue Shield），很快也做出同样的决定。因为就算他们支付客户在捷医消费的几乎全部账单，协会还是可以节省一大笔钱。作为交易的一部分，大型保险公司向捷医承诺，不会有延迟缴付或者额外的文书工作。
然而，从一开始，这种零售式诊所就遭到了医疗机构的反对。医生们对医疗质量提出质疑，并指责护师无法获得进行安全治疗所需的病人的全面诊疗记录。“我担心这会把医疗保健行业变成打折商店，”明尼苏达州医疗协会的会长语重心长地说道，“如果病人对某次皮下注射有了不良反应，或者病人的病情远比护师想象的要严重得多，那该怎么办？你或许可以在卡伯食品商店打911给急救中心，但我认为这种方法是不可取的。”
顶着如此可怕的批评言论，在捷医创办的头两年里，企业看起来十分惨淡。诊所一共只接待了4 9 万名病人，公司的损失超过280万美元，资本所剩无几。起初还有14家当地的投资商支持捷医，而现在，捷医对医疗领域中风险投资者的吸引力越来越小，他们更愿意关注高科技的玩意儿。与此同时，个人投资者也被医疗界的争议给吓跑了。最终，贝恩资本风险投资公司（Bain Capital Ventures）介入并且购买了公司28%的股份。此后不久，企业的创始人陆续离开了公司，而公司则发生了重大变化。
霍尼韦尔公司(Honeywell Corporation)的前任高管琳达?惠特曼（Linda Whitman）接任了捷医的CEO，曾经担任美国美敦力公司（Medtronic）董事会副主席的外科医生格伦?纳尔逊(Glen Nelson)成为捷医的董事长。短时期内，公司提高了价格，又吸纳了400万资本投入，对诊所的软件进行了升级，加入了最新最好的诊断和治疗实践指南，同时增设了药物相互作用的数据库。此外，捷医可以治疗的疾病种类增加了一倍，服务单上的可选项也多了起来。比如在2004年冬天，流行性感冒疫苗在美国范围内出现了短缺状况，该公司便开始提供一种针对流感的鼻拭子测试纸（nasal swab test），紧接着又在指导用药方面取得了积极成效。
在惠特曼和纳尔逊得知捷医这一商标已被本州之外的其他公司注册了，他们决定将公司改名为一分钟诊所。一分钟诊所在塔吉特百货和其他公司的总部也增设了服务台，包括百思买公司（Best Buy）和佳腾公司（Guidant）。由于一分钟诊提供了性价比更高的服务，一些雇主为员工支付的保险费用要比员工去诊所的费用降低很多。圣犹达医疗用品公司（St Jude Medical）是一家位于圣保罗的医疗设备制造商，他们说每年一分钟诊所能为他们的1 700名员工节省共计2万美元的医疗费用。
