第二章 实际管理中最常用的十二大(24)

美国斯坦福大学的心理学家菲利普·辛巴杜在1969年进行了一项试验。他找来两辆一模一样的汽车,把其中一辆摆在一个中产阶级社区,而另一辆摆在相对杂乱的一个社区。他把后一辆车的车牌摘掉,并且把车顶打开。结果不到一天,这辆车就被人偷走了。而前一辆车摆了一个星期也安然无事。后来,他用锤子把那辆车的玻璃砸了个大洞,结果仅仅几个小时后车就不见了。

基于这一试验,政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”:如果一个建筑物上的窗户玻璃被人打碎了,而这扇窗户又得不到及时的维修,别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之,这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中,犯罪就会滋生、增长。

尽管“破窗效应”主要是从社会犯罪心理和行为上进行的思考,但其道理对于社会各行各业的情况也同样成立。某种不良环境因素一旦出现,就会在心理上对人们产生相当程度的暗示性和诱导性,若不采取措施及时修复“第一扇被打碎玻璃的窗户”,就难免会导致出现更多的问题,甚至引发严重危机。

对于企业管理来说,破窗效应的隐患也无时无刻不存在着,例如,对于违反企业程序或廉政规定的行为,管理者没有进行严肃处理,没有引起员工的重视,从而使类似行为再次甚至多次重复发生;对于工作不讲求成本效益的行为,有关领导不以为然,使下属员工的浪费行为得不到纠正,反而日趋严重;等等。

在这一方面,我国一些企业有着惨痛的教训。如当年红极一时的著名民营企业三株集团,在面对一客户将其产品告上法庭时不以为然,未及时对出现的“破窗”进行修补,结果一审败诉,经媒体报道后全国消费者都以为其产品有毒,信誉和形象一时尽毁,市场急剧萎缩。尽管三株积极补救,终审胜诉,但已太迟,三株集团因这场官司遭受的经济损失高达数十亿元,原有市场已丧失大半,再也无力回天。

鉴于“破窗效应”引发的危害,世界上许多优秀企业都非常重视防止各种可能引发“破窗效应”的事情。

在日本,有一种称做“红牌作战”的质量管理活动,主要内容包括以下几个方面:清楚区分要与不要的东西,找出需要改善的事、地、物;将不要的东西贴上“红牌”;将需要改善的事、地、物以“红牌”标示;有油污、不清洁的设备贴上“红牌”;藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”;办公室、生产现场不该出现的东西贴上“红牌”;努力减少“红牌”的数量。在这样一种积极暗示下,久而久之,人人都遵守规则,认真工作。日本的实践证明,这种工作现场的整洁对于保障企业的产品质量起到了重要的作用。

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