第二章 共同愿景：伟大的“凝结核”
团队成员共同对团队的前景做一个美好的规划，以增加成员对团队发展的关注程度，可使成员将个人的职业生涯同团队的前途命运紧密联系。因为只有个人将团队的未来看做是自己的未来，把过去的为团队做事变成为自己做事，才可以真正提高做事效率并培养出对团队足够的忠诚度。
1描绘一片美丽的愿景
引入案例：松下幸之助的250年
日本松下电器的创始人松下幸之助曾经讲到，中层经理一旦进入松下，就会被告知松下未来20年的愿景是什么。首先告诉他松下是一个有愿景的企业；其次，给这些人以信心；第三，使他们能够根据整个企业未来的发展，制订自己的生涯规划，使个人生涯规划立足于企业的发展愿景。
在松下公司刚刚创业不久，松下幸之助就为所有的员工描述了公司一个250年的愿景，内容是这样的：
把250年分成10个时间段，第一个时间段就是25年，再分成3个时期：
第一期的10年是致力于建设；
第二期的10年是“活动时代”——继续建设，并努力活动；
第三期的5年是“贡献时代”——一边继续活动，一边用这些建设的设施和活动成果为社会作贡献。
第一时间段以后的25年，是下一代继续努力的时代，同样的建设、活动和贡献。从此一代一代相传下去，直到第10个时间段，也就是250年之后，世间将不再是贫穷的土地，而变成一片“繁荣富庶的乐土”。
就因为这一愿景，激发了所有人的激情和斗志，让所有人都誓死跟随他。
见过天上在飞的大雁吗？一群大雁在飞行的时候通常都是排成“人”字形或者“一”字形的，你有没有想过，这群大雁里面谁是领导呢？有人说是领头的那只。假设某天有个猎人将领头的大雁射了下来，你觉得大雁接下去会采取什么样的行动呢？是继续飞行还是一团乱麻？实际上，大雁们会在失去领头雁的那一瞬间出现混乱，但是它们也会在非常短的时间内重新产生领头雁并且很快地恢复阵形继续飞行。有人就在思考，为什么大雁可以如此从容地面对这么大的一件事故？其实原因就在于它们有一个共同的愿望，也就是我们所说的共同愿景。它们向往的那个非常舒适，能够给它们带来食物和美好环境的南方，这就是它们飞行的需求。其实，在飞行过程中，不存在什么领导，它们愿意自发自觉地组成队列努力飞行，就是因为在它们心中的那个美好的未来。
同样的，什么才可以让员工们自发自觉地努力工作呢？答案也是愿景，他们所向往的美好未来。在这样一个美好未来的指引下，即使闪电击破长空，即使风雨交加，他们也愿意拼搏下去，只因为他们心中那一片极致美丽的愿景。
企业愿景，也称公司愿景。企业愿景又称企业远景，简称愿景，或称做远景、远见，在90年代盛行一时。所谓愿景，由组织内部的成员所制订，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
愿景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，并应落实为组织目标和行动方案，具体推动。
一般而言，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业愿景的重要性，因为唯有借助愿景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。
企业的愿景不止专属于企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识，通过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有竞争力。
