以我公司为例，我每年都会制定所谓的五年计划，也许会有人觉得“既然是长期的计划，那么不用每年做也没关系吧”。这种想法是完全错误的。
之所以要决定五年后的目标，只是为了要促成今天的决定。如前所述，我决定要当总经理当到67岁，为了达成这个目标，就得倒推回来，决定现在该做哪些事、不该做哪些事。尤其是“不用做的事”也因此变得非常明确。
比方说，夏天要去冲绳，或许会为了该带哪一套泳装而犹豫不决，不过，不用带外套这件事倒是可以立刻决定的。同理可证，立刻就可以决定“不用做”。
换句话说，接下来的10年，我得加紧脚步培育新人。为什么呢？因为10年后我已经年老力衰，还想继续当总经理的话，总得有人抬轿才行。为了达成这个目标，就必须尽快培养得力助手。
此外，还得注意自己的身体状况，以免体力大幅滑落。在工作上最需要耗费体力的，应该就是所谓的“移动过程”。比方说，在飞机上或是新干线上，大部分的人都选择闭目养神，因为往返的距离太远，所以让人觉得很疲惫。因此，我们公司都会尽量把讲习会安排在市中心主办。这样一来，员工就不需要四处奔波，也可以减少体力的耗费。
主要是因为我替公司建立了一个机制，就算我不用四处跑，也可以达成公司的目标。所谓的机制，就是不管制定什么假设目标，都让周围的人觉得“这样也是不得已的”。如果没有事先建立这样的机制，只是做同样的事，就很容易被认为是任性不够成熟。
