第二章 旗帜飞扬(8)

 

我时常夸下海口说要向丧失活力的行业发起挑战:澳洲航空公司和安捷航空很优秀,但它们要克服双寡头垄断市场的问题。1999年8月,我们宣告将要进军澳洲航空市场的计划,并为此投资了1 000万澳元。

2008年我写这本书时,维珍蓝航空已占有澳大利亚国内航空市场份额的32%,每星期往返于澳大利亚国内目的地的航班超过2 200架次。我们的业务也随之进一步扩展:成立太平洋蓝航空公司(Pacific Blue),飞新西兰航线;成立波利尼西亚蓝天航空公司(Polynesian Blue),覆盖地域包括汤加、萨摩亚群岛和斐济。此外,我们还计划成立V澳洲航空公司(V Australia),飞美国航线。

十年间,我们创建了深受澳大利亚人、新西兰人和波利尼西亚群岛人们喜爱的航空公司。每次踏上维珍的航班,我都能被一种维珍精神所感染。

维珍蓝航空公司的诞生源自澳大利亚人布雷特·戈弗雷和罗布·谢拉德的构想。布雷特的父亲曾经是澳洲航空公司的一名职员,而罗布·谢拉德是谢拉德航空公司的创办人。布雷特的第一份工作就是到谢拉德的公司当会计员。1993年,他们将一些构想写在啤酒杯垫的背面。布雷特在和我接触前,每天都将一大沓记录奇思妙想的啤酒杯垫放在裤子的后口袋里,就这样随身携带着四处跑了好几年。令人不可思议的是,那么多绝佳创意竟然是在几杯啤酒下肚后想出来的!

我第一次注意到布雷特,是在看到他对一篇恶意攻击维珍快运(维珍设在欧洲的一家运输公司)的文章所作的精彩回复。那篇回复概括了我的想法,至今令我记忆犹新。

1999年布雷特担任维珍快运的财务总监,那时,我们已经更换了三任首席执行官。布雷特在首席执行官空缺期间兼任营运总裁一职,因此他对公司的隐患和弊端相当了解。布雷特兢兢业业,工作十分努力。他的人缘很好,他以人格魅力化干戈为玉帛,解决了许多棘手的问题。

一个星期四的下午,我打电话给布雷特,晋升他为维珍快运的总裁,仍然在布鲁塞尔工作。可是,布雷特非常礼貌地拒绝了我,原因是他的两个孩子瑞安和尼古拉斯都很年幼,与他的妻子赫拉一起都还生活在澳大利亚,他想辞职回澳大利亚生活。

我对他说:“如果你想在澳大利亚发展事业。一定要告诉我,看看我能不能帮上忙。”

布雷特回答说,“很高兴你这么说。”接着,他告诉我他想在澳大利亚成立一家低成本航空公司的计划。

“那好,干吗不写一份计划书呢?可以让我参详一下。”我说。

当天晚上布雷特回家后,连夜撰写了一份计划书,并请一个同事第二天一早飞往牛津郡,送到我手中。我读完后,当天晚上便打电话给他。

布雷特的创意之前曾被伦敦的维珍管理团队否决。但我认为他的想法很有价值,布雷特说我是第一个认同他的观点的人,当时他几乎已经要放弃这个想法了。我要他认真思考一下5个关键问题,并给我答复。这5个问题是:设立地点、飞机、航线、票价、空乘人员和机师。布雷特回到澳大利亚后一个星期内就给了我所有的答案。在我把他的计划和维珍团队讨论之后,我宣布说:“无论如何,我们放手一试吧。”

我们达成了协议。第二天,我将1 000万澳元打入布雷特的银行账户。有趣的是,银行经理打电话给布雷特,以为银行系统出了错误。

布雷特得到了昆士兰州政府的支持,州长是彼得·比蒂,他宣布将协助我们开发这个尚待开发的旅游地区。我们真是幸运,所有的澳大利亚首府城市都希望成为维珍航空公司的基地。但布里斯班和珀斯是澳大利亚发展最快的城市,那里有阳光海岸,风景迷人。并且,当地的所得税和海滩都比别处具备优势。航空公司成立时,我们收到了1.2万份希望公司设在昆士兰的求职者履历。

美国的廉价航空公司——捷蓝(JetBlue)航空公司成立时的预算为1.2亿美元。相比之下,布雷特的预算仅有1 000万澳元,但布雷特下了相当大的工夫。他很清楚澳大利亚的第一家廉价航空公司——指南针航空公司(Compass)由于资金不足,1991年在陷入安捷航空和澳洲航空公司的价格战后,不幸破产。指南针航空公司的老板布莱恩·格雷(Bryan Gray)给了我们一些有用的建议,告诉我该做什么以及哪里做错了,希望我们不要重蹈他的覆辙。我们由此学到遵行维珍以品牌为核心的风险投资理念,并认识到借鉴前辈的经验比自己成为先烈更容易走向成功。

现在,谣言开始满天飞。有关一家新航空公司即将进入澳大利亚航空市场的消息不胫而走。1999年11月30日,在海关大楼的记者招待会上,布雷特背后的支持者终于揭下了面纱,这就是维珍。我们很巧妙地封锁相关消息,使当地的航空市场措手不及。原来从布里斯班飞往悉尼的单程机票需要150澳元,现在不到100澳元。澳大利亚股票交易所也开始疯狂起来,澳洲航空公司的股票市值狂跌20亿澳元。布雷特和我开玩笑说,如果我们当初在澳洲航空公司股价下滑时进行对冲交易,可能已经把维珍成立航空公司的创业资金给赚回来了。

我们俩都很清楚,澳洲航空公司是全球运营最好的航空公司之一,但它过于依赖和安捷航空的双寡头垄断优势。因而维珍蓝航空所要做的就是标新立异,提供与它们不同的服务。而企业文化是创造差异化的关键,并且,维珍的企业文化无法被复制。

从维珍蓝航空成立的第一天起,布雷特就留意寻找没有航空业从业经历的人才。下面是维珍蓝航空招募人才的广告语:“如果你是一名染着紫发的肉店工作人员,在你劳累一整天后仍能笑得出来的话,那你就是我们机组要寻找的人才。”布雷特的广告方式让我想起了早期维珍音乐的宣传基调:直接、不拘形式、信息表达清楚。

而且那才符合布雷特真正寻找的人才特质。一个人不可能长时间假笑,而我们需要机组人员随时微笑待人。机舱空乘人员的工作非常辛苦,每天必须在狭小的空间里站上10个小时与乘客打交道。飞行员至少可以坐着,不用直接面对乘客。但是空乘人员必须时刻保持良好的精神状态为乘客服务,乘客有可能丢失了行李、错过班机,或将红酒溅在白色的连衣裙上。布雷特和他的团队把维珍蓝航空公司的空乘人员称为“面对乘客的工作人员”,并努力培养他们的良好精神面貌。记得我曾告诉他,维珍蓝航空的工作人员是最具“维珍”精神的员工。无可否认,这可能是在我和他们共享派对狂欢宿醉后说的话。我可能在派对狂欢宿醉后也对维珍大西洋航空的员工说过同样的话。

有一次,一位澳大利亚记者问我,为什么维珍的企业标志是红色的,而新航空公司的名字却是“维珍蓝”。其实这是通过征名竞赛活动得出来的,有人想出了这个主意,意在打趣。我们想,既然在澳大利亚红头发的人被认为是“偏蓝色的”(Bluey),那这个主意真是太棒了。于是我们就把维珍红色标志的飞机称为“蓝色”。

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