打造百年老店不是梦想
公司的寿命可以更长！
这是一本关于公司永续经营与生存能力的书，不管什么样的公司都有寿命一说，日本有句俗话叫“买卖长不过 30年”，说的就是这个道理。巧的是，30年这个数字在相当多大企业的身上都得到了印证。上世纪七十年代开始创业，八十年代创造风光一时的时代品牌，九十年代成长钝化逐渐陷入负增长，到了现在，只能艰难度日朝不保夕，这样的例子并不在少数。
企业大限将至，受影响最大的要属四十多岁的员工。当初选了小有名气还在逐渐成长的企业就职，这时期的公司相当于人类十几二十岁的阶段，不过公司比人衰退速度快，当人还在干劲十足的 40岁时，公司已经 30岁，到了公司时日无多的时候，才恍然大悟发现自己乘的是条泥船，再想要跳到别的船上的时候已经 35岁了，除了一小部分能力超群的人以外，一般都在人才市场无人问津。既然不能跳槽，也只好设法扭转公司命运了。
那么，真能改变公司寿命吗？答案是肯定的，和人类的寿命不同，公司的寿命是可以延长的，所以趁公司还活着，只有着手培育可以成为未来支柱的产业，才能让公司长寿。IBM原本是一家制造仪表的大生产厂商，二战刚结束，他们第一时间将公司的支柱转移到了当时最新发明的计算机产业上，通过这个举措，让 IBM的公司寿命延长了不少。之后 1964年 IBM大型主机面世，公司扬起了计算机事业的大旗，在以大企业为市场的大型主机行业，一直保持着一枝独秀的绝对领先地位。这和其后 1993年，IBM产生史无前例的 8亿业绩赤字，濒临倒闭危机，正好时隔 30年，依赖大型主机的公司再次走到寿命的极限。为了重振雄风，IBM从纳贝斯克食品集团请来了当时的CEO（首席执行官）路易斯 .郭士纳。郭士纳大刀阔斧地调整了部门机构，公司业务重心也随之转移。IBM从制造销售大型主机电脑的厂商，转为以提供系统整合和咨询顾问等服务为主要业务的企业。
值得一提的是，IBM将拥有人气品牌“Thinkpad”的个人电脑事业卖给了中国的电脑厂商联想集团，这也是“提升服务”这一战略思想延长的结果。在这个过程中，IBM摆脱了多年的亏损，开始稳健赢利，寿命也得以延长。
选对战场就成功
“公司的寿命 =30年”其实针对的是公司业务的寿命。无论看来多么不可或缺的工作，在 30年的时间里，随着技术的完善，消费者观念的改变，社会环境的日新月异，大多数工作都失去了当年的意义，就算是同一个工作，性质和内容也通常有了不少差异。
街角的小酒馆、香烟店、化妆品店变成了便利店和超市，电影院被光盘租借店抢了生意，星期天购物中心全家大采购也被主题乐园取代..短短 30年的时间里，社会已经发生了翻天覆地的变化，“业务的寿命”自身是无法改变的，像宿命一样让人无计可施。因此当业务寿限将至，公司摇摇欲坠时，没法跳槽换工作的员工将面临相当棘手的问题。
在经营的领域中，“公司的生存能力”被称为“战略”。战略听起来是一个深奥的词，那么，到底什么样的东西才能称之为战略呢？我们回到刚才那个泥船的比喻。对乘坐在泥船上的公司来说，首要战略就是“登上陆地”。泥船在海上，早晚会融化掉，拼命加固船底，在融化前拼命捕鱼，最终结果还是沉船。早早脱离泥船登上陆地，才会彻底摆脱沉船的危险。
用“从泥船登陆”这个比喻可能比较牵强，不过具备这样的思维方式是必要的。它说明了“选择有利战场”的重要性，选择有利战场是战略的第一基本点。长寿的公司会选择像陆地这样没有危险的有利地点进行战斗，而不会选择像大海那样对自己不利的场所。
7-11便利店著名的“优势（Dominant）战略”，就是凭借选择在自家店铺能密集铺设的地区集中开店的方式，成为了日本第一便利连锁店，它迟迟不在属于大都市圈的名古屋开设店铺，是因为名古屋一直是 OK便利店（Circle K）的地盘。7-11便利店在日本的其他地域还有充分的开店余地，没必要偏在名古屋这个“不利的战场”决一死战。
夏普是一家制造显像管电视机的家电厂商，后来他们决定“不在松下和索尼的强势范围战斗”，把战场转移到了液晶电视领域。这也是回避显像管世界这一“不利战场”的战略性判断的典型例子。
了解自己所处的位置，也就是分析市场，重新定义，寻找适合自己战斗的场所，即选择优势战场的能力是战略的第一基本点。发觉自己身处泥船慌张失措也无济于事，认真估算自身的战斗力后，将泥船转向有利位置的能力才能称之为“战略力”。只要具备这种能力就可以打破“买卖长不过 30年”的说法，正如本书的副标题一样，打造百年老店也是大有可能的。
从罗马人的战争中学“集中力”
战略这个概念在渗透经营领域之前，是战争领域的专有名词。纪元前的战争就有这样的例子。
在罗马人创建大罗马帝国前，腓尼基人是地中海的霸主。腓尼基人拥有领先的造船能力和船只驾驶技术，海军实力在地中海遥遥领先，不过纪元前所谓海军的武器无非就是弓箭刀枪而已，双方船只免不了相互碰撞短兵相接，而罗马人造船能力00 很弱，和敌船正面交锋毫无胜算，看来不管怎么做都没法打败腓尼基人的船了。
不过，罗马人在陆战中有绝对的优势，一旦在陆上作战，身经百战的罗马剑士们一定能将敌人一扫而光，所以古罗马的战略家们改变了战斗的战场。罗马海军首先着重训练了船只操纵技术中的“让战船转小圈”的技能，这就是所谓的“集中”，它也属于战略的另一个基本点。就算水平再差，如果集中某一点上反复训练的话，短时间内无论如何也能把这项能力提高到一定的水平。当其后在地中海上与腓尼基人的战船对峙时，他们钻进腓尼基船间的缝隙，放弃正面攻击，采取了侧面突击。
在侧面进攻的实战中，罗马船抛出带钩的板子，把自己的船和腓尼基船连在一起，全副武装的罗马剑士们跳进了腓尼基人的船里，船的甲板变成了陆地，对剑士们来说这是绝佳的战地。这样一来，罗马陆军不费吹灰之力就占领了敌船，腓尼基人不得不投降，罗马人缴获了敌人的船只，也最终赢得了地中海的海域统治权。罗马人巧妙地把弱势的海战转换成了对自己有利的陆战。
如果说第一基本点是“选择有利战场”的话，那么第二个基本点就是“集中力量”。避免正面挑战强大的海军，集中训练转小圈的能力就是罗马军队的战略。以前面提到的企业为例，避免全国范围，以地方为单位集中力量提高地域性优势的 7-11便利店，集中研发并生产投资液晶技术的夏普都是凭借集中战略成功的典型。
你是“泥船上的老大”吗？
现在我有一个问题想问问读者，作为企业的经营者、经理等高层领导者来说，最重要的技能是什么呢？市面上有不少讲如何提高管理技能的书刊。“提问能力”、“口才能力”、“沟通能力”、“语言能力”、“掌握部下心理的能力”、“活用上司的能力”等等，内容千变万化。具备上述的能力固然重要，但对于 35岁以上的高层领导者，这些还远远不够，最重要的是“让公司本身能够生存下来的战略能力”。如果公司这条船选错了战场沉没了的话，不管自己具备多少了不起的能力，都没有了用武之地。我管那些公司自身成了沉船，仍拼命磨练语言能力，玩命琢磨怎么管理部下的人叫“泥船上的老大”，就算职场就业机会很多，到了难以跳槽的年龄，不具备“维系公司寿命的能力”的话，也毫无意义。不管在泥船上多神通广大，船一旦开始下沉也束手无策了。
“战略”这个概念在经营学中也十分复杂，年复一年成千上万关于战略的论文发表于世。纵观世界领域，国家的竞争力在变化，市场在变化，技术在变化，资源价格和利润在变化，所以，要想挽救公司的寿命不可忽视的要素随时随地都在变化。比如近年红遍管理学界的“长尾现象”的概念在两年前谁也不知道，我会在后文做详细介绍，不过从事网络相关业务的公司，战略中要是忽视了这个要素将无法运转。对于商务人士来说，理解战略固然重要，但在这瞬息万变的世界中一味埋头苦读战略理论也只能算“闭门造车”。
我尝试采用与通常教材不同的形式，把简单易懂的内容作为切入点，让读者能轻松地学懂看似艰深晦涩的经营战略。不需要抱着书本从头到尾苦读，有空的时候随便看看，最好还能博读者一笑。
出于这个初衷，我把战略理论分成 8个类别，尽量多加入一些实际的例子。其中比较棘手的是怎么选择反面例子，不管是哪家公司，看到自己被作为反面事例，一定都不高兴。而海外公司的故事，倒闭很久的公司的故事，对于读者来说，又很难产生共鸣。所以我原则上把事例限定在“优良大企业的失败事例”上，以及那些改变战略还有发展前景，再保持原地不动则有倒闭危险的公司，本书中列举了很多这种公司的反面事例。
现在日本的经济处于恢复期中能歇口气的阶段。数年前，就拿 2002年来说，虽然担心“很多的船就要沉没”，到了现在这些船依然在海面航行着。但并不应该就此高枕无忧，现在到了应该思考战略的时候，了解自己所处的船要行驶到什么地方，选择保证 30年、50年甚至 100年寿命的战场都是商务人士应该思考的问题，而这本书将会给你最有力的启发。
