这，是我第一次来到新集。
招标会议在一间非常现代化的大会议室里进行。会议桌上液晶显示屏一字排开。这些设备、这种阵势，在当时的企业还是极少有的。从小细节就能够看出新集对新技术不惜血本的投入，现在想来，那正是他们2002年管理信息化的成果。所有人进入会场后，各自在座位上单独使用计算机现场演示和解说。各机构都做了精心的准备，真是“八仙过海，各显神通”啊！在现场的我注意到了自己准备的材料和那些机构的思路完全不同。我的方案是从寻找各项工作的行业标杆和提升人员素质入手的。我相信自己的方案具有竞争力。因为我曾在企业工作18年，做过企业高管，也在日本企业学习过，又时常和刘谊保持着电话沟通，比在座任何人都清楚那时的新集最缺什么。
在我现场陈述后，刘谊即刻约我单独面谈，畅谈近一个半小时。会谈中，我谈到了自己亲身指导的一个有关打造和提升中层管理团队的企业案例，那是中国石化总公司下规模很大的一家企业。刘谊一直在安静地听我说，时而插一两句话，表示赞同。看得出，我所讲的他都能接受，因为新集存在着相似的问题。
我与刘谊谈到了“二传手”，谈到了“管理需要沟通的语言”，谈到了“培训对企业文化变革的影响”三个问题。二传手是排球运动中的专用术语，运动竞技场上，二传手是场上组织进攻、实施战术的组织者，位置相当重要，如不能准确把握“一传”的进攻思路，进攻就很可能失败。做企业也同样如此，一传是负责制订计划、规划思路的领导者，他的副职、下属都具有二传手的职责；高一层的二传，又成为下一层的一传，如此循环，意味着不仅是老总的副职要当好二传手，企业的每一层都需要技术过硬、传球到位的二传手。实施标杆管理计划的一个很重要的前提也就在这里――没有好的二传，计划的执行效果将大打折扣。简单地说，一个企业若想理顺管理思路，关键的工作在于夯实基础。基础就是人才。有适宜水平的人才，才能去找到你的标杆，弄清楚这个标杆的水平，弄清楚现有状态的差距，才能制订出合理可行的计划、方案，并自觉为目标的达成而奋斗。我希望他投资，致力于二传手的培养，而我，则会尽全力为新集做好系统的策划。
会谈快结束时，我笃定地向刘谊保证，五年后，你的企业将出类拔萃，成为行业的标杆。这次交谈，加深了我们间的友谊，也为日后新集人才培养上的一系列举措埋下了深深的伏笔，但事情并没有就此决定。之后标杆管理办公室又作了许多的论证。而之后在新集形成的“津归派”，也出自于这段渊源。到目前为止，我们已合作了六年，持续对新集中高层管理者进行轮训，相信，今后还将会继续下去。
当然，关于新集的标杆管理合作机构不仅是我们，他们还与杭州某信息咨询公司以及其他培训机构进行了合作。2003年，新集购进哈佛标杆管理视频教材巡回播放，选购标杆管理书籍500余本，举办各类培训22场，培训共达3000多人次。此后，在2004年创新变革年中，结合组织变革，标杆管理得到进一步提升，以流程改造和职能改造为重点，进一步推进了内部对标；在综采和综掘公司分别成立了高产高效标杆队，重点做好流程分析和流程改进。与此同时，积极创造条件，聘请外部专家来公司讲座，以提高外部对标的水平，找准赶超的目标。实际上，直到今天，新集的标杆管理并没有结束。虽然标杆工程推动办公室已经撤销了，但，新集在技术、管理、安全、生产等各方面不断攀登新的高峰，就是不断寻找新的标杆、赶超新的标杆的结果。也正是由于这种不懈的努力，新集自己也逐渐成为了煤炭行业的一个标杆。
