有一次，唐骏参加销售KPI指标会议，他看到金融行业的销售指标定了200万美元，就说，“我帮你做什么事情，你就可以完成200万美元指标？”销售觉得很惊讶。唐骏接着说，“你给我提两个要求，只要我能做到的。”
销售提了两件事。第一是拜访客户的礼品经常不够。唐骏答道：“礼品我给你解决，用我的礼品――订做一批有我名字的微软中国总裁的礼品。”
第二件事是在外面跑，有很多繁琐的工作没时间做，例如贴发票。唐骏说：“简单，给你们整个金融行业的销售配一个大学生来做兼职秘书，一个月1500元，从我的费用里面出。”
答应了销售的要求，唐骏当然也不是省油的灯，“业绩都是人做的，可以做到200万，说明240万还是有机会的，肯不肯签240万？”看唐骏这么爽气，销售当即同意签240万美元的指标。最后，这个销售做到了289万美元。
“绩效管理不能光用条条框框，而是要激发他的潜能，让他感受到在公司受到重视，他会做得很开心，业绩就上来了。业绩和他在公司的地位成正比，最后良性循环也就有了。”唐骏对这种和员工共赢的局面非常得意。
微软的产品线主要包括前台和后台。后台产品通过销售人员销售，前台产品则基本靠经销商。上任后，唐骏发现，经销商普遍抱怨卖微软产品挣钱太少。
从微软台湾过来的渠道总监叶伟伦把渠道改革计划交给唐骏，唐骏第一句话就是：“要玩就玩大。”叶伟伦计划把经销商从800家翻到1500家。唐骏说不够，“先玩2500家。”叶伟伦想把销售点增加到几十个城市。唐骏仍说不够，“来100个。”叶伟伦提出金牌解决方案，将让给渠道商的利润从3％增加到5％。唐骏说，“什么叫金牌？利润多才叫金牌。我给你20％。”
2002年7月，微软中国启动了历史上最大的渠道合作伙伴投资计划――“春耕计划”，投资800万美元在27个省、4个直辖市招募2500家软件经销商建设渠道。全国卖微软前台产品的人增加了3倍多。
有人质疑唐骏，技术出身，怎么还能擅长销售和管理？唐骏坦承，自己并不精通销售，也没有一整套管理理论，他只是很善于沟通和处理人际关系，很懂得去了解人们内心的需要，而销售和管理正是和人打交道的工作。
在美国，只要按合同支付员工报酬就行；而在中国，人们追求的不仅是金钱，更重要的还有存在感和价值感。微软中国当时有一个不成文规定――任何应聘者都需经过唐骏亲自面试。他希望通过这个细节，让所有进微软的人都能够感受到公司的重视。
唐骏十分重视员工们解决实际问题的能力，而不仅仅着眼于技术或学历背景。他甚至亲自出考题，如在2002年底轰动一时的“总经理助理”选拔活动中，他给出过这样的试题：“某手机厂家由于设计失误，有可能造成电池寿命比原设计的寿命短一半(不是冲放电时间)，解决方案是免费更换电池或给50元购买该厂家新手机的折换券。请给所有已购买的用户写信告诉解决方案……”这个问题考核的是一个人对社会的了解程度和实际的办事能力，你的措辞和分寸要仔细推敲。
唐骏一共列出了3道题，在上万名应聘者中只有一个人答出了两题半，并幸运地成为年薪十万的总裁助理。
任微软中国总裁期间，唐骏大约面试了2500多人，很多同事认为CEO这么事必躬亲有浪费时间之嫌，事实上他希望借此举让所有进微软的员工感受到公司对其的重视。如果有人在他面前呆上约2分钟，他就能判断出此人适合哪类工作。他通常只问三个问题，如果被面试者答对一道，那么此人可以得到一份工作；答对两道，他的工资比别人高100%；答对三道问题，此人可以报出自己想得到的工资，公司予以兑现……
这种充满气魄的承诺，只有深具胆识的企业家才敢做出。
“我们做职业经理人的，不能光顾着自己的发展，一定要为员工考虑，给手下的职业经理人同样的发展空间。”唐骏认为，在他主政微软期间跳槽的职业经理人没有说微软或者唐骏的坏话，跟他这种从员工利益出发的做法有很大的关系。
