施工期间，朱安和格雷格继续旅行以宣传这种木材。当实验工厂接近完工时，朱安去了华帝公司的人事部，要求雇用三个员工来经营这个工厂。朱安打算自己亲自指导技术操作，因此他认为没有必要为这个职位制定一份详细的工作说明书。
一周之后，朱安迎来了他的三个员工。由于华帝公司电子部工作量减少了，填补这些职位的员工就干起了体力活以避免被解雇。一个是采购代理，剩下两个是电子技术员。在开始工作的那天，朱安走访了工厂，并给了他们一整天的指导才离开去打销售电话。没有任命正式的领导，而这三个员工很少了解其中涉及的化学过程，只是被教导要“使用常识和智慧”。
在运转上路一个月之后，一家主要的弓箭生产商下了一笔7万个弓把手的订单，要求及时支付以便在即将到来的狩猎季节销售。能做成这笔生意那就太好了！朱安知道如果他们能接下这笔订单，工厂第一年就肯定有钱赚。一收到产品规格书，朱安就说服格雷格签下合同，他声称如果他们不干的话，他们付出的辛苦就白费了。随后，一个保障按时完成订单的应急项目在工厂建立了起来。
一个月后，最后一批把手也做好了。朱安雇用了一个高级工程师利比·亚当斯（Libby Adams）去进行因匆忙完成订单而取消了的性能试验。利比检查了一些实验把手，发现了在不同压力点上的细微裂痕，而这在初步实验中是没有出现的。她立即前往朱安的办公室通知他这个问题，并且发现朱安和格雷格正坐在那里看一份来自那个弓箭公司的电报。电报上说，由于把手上有细微裂痕，一些零售商已经退回了弓箭，而这家弓箭公司正在为其在把手上的全部损失寻找一个解决办法。
华帝公司支付了赔偿款，并随后取消了木材项目。
问题
1 什么引起了木材项目的失败？
2 是否有更有效的战略来帮助朱安和格雷格确保项目的成功？
3 在战略管理过程的哪个阶段出现了问题？
4 为防止这种情况再次发生，可以提出什么一般性的意见？
资料来源：From Patricia Buhler， “Managing in the 90s，” Supervision， May 1997 Reprinted by permission of National Research Burea.
因此，目标设立的过程需要组织不同层级的参与与合作，这种合作的努力会产生有益的结果。首先，每个层级的人们都更为理解组织目标。他们对组织的目标理解得更深，对自己在组织中的作用也就理解得更好。其次，每个人的目标都是由个人和上级联合制定的，他们之间存在着来回的协商会谈。完成自我制定的目标会加强个人激励，因而提升个人工作绩效。我们在第十一章将会对MBO做进一步的深入探讨。
政策
为了在目标设立过程中获得帮助，管理者可以在某种程度上依靠组织发展出来的政策和程序。政策是约束或指导目标实现的、具有概括性和普遍性的行动纲要。政策并没有准确告诉组织成员做什么，但是政策确立了一条成员必须在此范围内活动的约束线。举例来说，“必须在10天内以书面形式回复顾客的书面投诉”这一政策并没有告诉管理者要如何准确地回复，但是它的确说明了必须在10天内以书面形式做出回复。政策在群体成员之间形成了一种共同的理解，这使得每个成员对其他成员的行为更有预期性。
