运营规划VS战略规划
战略规划等同于高层的长期计划。它运用于组织最高层的计划过程，占据了相对较长的一段时间并且对组织的许多方面都产生影响。运营或策略规划则是短期计划，关注职能计划的制订。生产日程安排表和日常计划都是运营规划的例子。
但是，战略规划和运营规划的区别不是绝对的，主要的差异是制定规划的层级。战略规划主要是高层管理者制定的，而运营规划则可以由组织所有层级的管理者制定，特别是由中层管理者和低层管理者制定。
应急计划
无论计划有多么彻底，总是会有出差错的情况。出差错的情况常常超出了管理者的控制。比如说，经济出现没有预料到的下滑、机器坏了、新设备的送达时间被推迟等等。当这种事情发生时，管理者必须准备好备用的应急计划。应急计划是对管理者工作的条件假设分析，使管理者养成做好准备的习惯，并在出现问题时使其知道要做什么。当然，应急计划并不能为所有的可能情况做好准备。管理者应该做的是找出现有计划中最关键的条件假设，然后为具有合理的发生可能性的问题开发应急计划。从有可能出什么差错的视角来检查一下现有的计划，这是一个好办法。迅速变化的环境最需要应急计划。
目标
如果你不知道你要去哪里，你怎么知道何时会到达？目标就是对你所试图获得的东西的陈述。目标指出了组织及其成员的发展方向和目的。很少有管理者质疑目标的重要性，他们只对什么应该成为目标有疑问。
正如在第一章中所讨论的那样，管理就是协调组织各种资源——土地、劳动力和资本——来实现组织目标这样一种形式的工作，而这个过程就是以目标为中心的。不去追寻特定的目标，管理就不可能被适当地实践。现在的和未来的管理者必须关注他们以及他们的组织将朝什么方向前进。
意识到组织内所有层级的管理者和员工都应该有目标这一点是很重要的，每个人都应该知道他试图获得什么。组织成功的一个关键就是使不同层级的目标紧密结合在一起。
长期目标
长期目标一般会跨越组织当前的财政年度。长期目标必须支持组织的使命，而不是与之相冲突。它们也许和组织使命相当不同，然而依然要支持组织使命。举例来说，一家快餐店的组织使命也许是为城市的某一个区域提供快速的热食服务。它的一个长期目标也许是在接下来的4年内使销售量增长到一个特定水平。很明显，这个目标与组织使命相当不同，但是它依然支持了这个使命。
短期目标
短期目标应该来自对长期目标的一次深度评估。这次评估要产生长期目标的先后顺序，然后才能设置短期目标来帮助实现长期目标。
目标应该清晰、简明，在可能的情况下要进行量化。受目标影响的人员应该清楚地认识到对他们的期望是什么。通常来说，多重目标应该反映某个组织单位或人员的理想绩效。从高层的角度来看，目标应该跨越组织所有主要的领域。一个主要目标的问题是，它的实现常常要以牺牲其他所欲求的目标为代价。举例来说，如果产量是唯一的目标，那么质量就可能被牺牲掉以实现最大化的产量。由于不同领域的目标相互之间可以提供核查校正，因而这些目标彼此间应该合理地保持一致。
目标应该是动态的，也就是说，它们应该要随着环境和机遇的变化重新进行评估。组织的目标通常可以归入以下四个一般类型中的某一个：（1）利润导向；（2）顾客服务；（3）员工需求与福利；（4）社会责任。甚至是非营利组织也必须关注利润问题，因为在某种意义上说，它们一般必须在预算线内运营。组织目标分类的另一种方法就是将其分为：（1）主要的；（2）次要的；（3）个人的；（4）社会的。主要目标直接与利润相关。次要目标运用于组织的特定单元（例如部门目标）。个人目标直接关注组织的员工。社会目标涉及地方的、国家的和全球的社区。以下内容简要描述了大多数组织确立目标的领域范围：
