共生型整合
共生型整合是这样一种途径：被合并公司的身份特征被全部消除，融合为一个不同于合并前的新身份特征。共生型整合的好处在于避免了两方对在合并中谁是胜者谁是败者的焦虑和不确定性。
高层管理人员为合并后的公司建立一个新的身份特征的努力形成了一个中立地带。这使得合并各方的人都忘记自己原来公司的身份特征，也可以使得一个共同的身份特征发展得更平稳顺利，所有的参与方都感觉他们有平等的话语权和贡献。
当战略和运营方面的整合最大化所带来的潜在利益很高，但被合并的公司的身份特征势均力敌的时候，管理者有必要慎重考虑共生型整合。在这种情况下，将一个公司的身份特征融合进另一个公司的身份特征中（殖民型整合）的风险是很大的。相反，管理者应该强调一个新的、中立的身份特征，其中原来拥有强大身份特征的人员和组织可以建立共同的命运和组织框架。
在制药行业，共生型整合在法国罗纳普朗克公司（French Rhone Poulenc）和德国赫司特公司（German Hoechst）的兼并案例中得到了很好的阐释。为了应付是法国公司接管了德国公司还是德国公司接管了法国公司的问题，罗纳普朗克公司的首席执行官让?雷纳?福图（Jean Ren Fourtou）和德国赫司特公司的总裁于尔根?多曼（Jurgen Dormann）决定建立一个新的、中立国籍的身份特征，他们给这个合并后的公司起了新的名字——安万特公司（Aventis），并将它的总部设在德法边境上，工作语言是英语，并且商定新公司800个高管职位要严格按照专业能力来安排，而不是国籍。
SSL国际公司（SSL International）是由三方合并而成的，它们是赛盾公司［Seton，杜雷斯(Durex)保险套制造商］、爽健公司（Dr Scholl s，矫形鞋生产商）和伦敦国际集团（医用一次性产品生产商）。这是另一个关于共生型整合的例子。它们没有用其中一个公司的身份特征来整合其他公司的身份特征，或者让合并后的公司像同盟型或联邦型整合那样彼此之间保持一定的距离，前美国宝洁公司的营销人员布恩?巴肯（Brain Buchan）试图为合并后的公司建立一个新身份特征，并且从合并的三家公司中精心挑选了一支领导队伍。他还与欧洲工商管理学院签订合同，为他的高管团队——大约200名重要的高管人员进行培训，使他们彼此之间增进了解，并且加强他们属于同一个公司的意识。
