对于同盟型整合的运作，双方都必须了解未来的公司高层管理人员想在整合这条路上走多远。在雷诺/日产的案例中，这对于雷诺公司的管理者而言是很重要的，即在各个层面来讲都要避免以一种“征服者”的态度对待日本的合作方，尤其是在日产公司正在生死边缘挣扎的时候。现在日产公司又重新兴旺起来，比雷诺发展得还要快，重新回归了以前的繁荣。关于整合的问题对于日本的管理者也是很重要的，即要避免以傲慢自大的态度对待它的法国合作方。保持双方彼此尊重的重担就落在了双方高管的肩上。回顾我们在第4章中讨论过的摩根士丹利的例子，公司中很多混乱都反映了前摩根士丹利关键人员的感觉，即认为公司的投资银行的身份特征被来自添惠公司的高级管理人员给抹杀了。这种做法忽视了在宣布合并的时候双方对维持彼此的自治权和身份特征的承诺。
联邦型整合
联邦型整合和同盟型整合最重要的不同点在于前者在维护合并公司的身份特征的同时，还建立一个具有保护作用的总公司身份特征，每个成员公司都与之相联系并密切结合，在其中茁壮发展。联邦型整合的概念与俄罗斯套娃最为接近，每个娃娃都有自己的实体和面容，同时还与其他的娃娃装在一起。
联邦型整合方法力图找到一种新的身份特征层次以及与目前存在的身份特征密切结合的方法。大规模联邦型整合的例子就是欧盟。政治领导人在塑造欧盟身份特征的时候，没有要求或希望法国、德国或意大利的国民放弃他们的国家身份特征，采用欧盟的身份特征。当普通的市民很自然地认为他们是“法国和欧盟人”或“德国和欧盟人”时，联邦计划就取得了成功。
在商业活动中，美国强生和巴黎奢侈品牌路易威登轩尼诗(LVMH)就成功地实现了联邦型整合。强生是一个家喻户晓的品牌，同时也始终被看做是医疗保健行业的全球领军人物。它拥有200个范围广阔的拥有自治权的子公司，遍布57个国家，共有115 600名员工。［10］强生集团的公司治理使得各个公司都在自己公司结构和身份特征下运行。2001年6月并购全球药品运送专业商阿尔扎公司（ALZA）后，整合方式正是联邦型的很好例子。并购后，阿尔扎公司仍然保持它的身份特征和管理自治权。如果不知道阿尔扎公司是强生集团的一员，那么人们很难从浏览公司的网页中确认它与强生的关系。
路易威登轩尼诗的总裁兼CEO伯纳德?阿诺特(Bernard Arnault) 始终坚持联邦型整合。一方面，联邦型整合保持了公司独立的身份特征，可以仍然使用路易威登轩尼诗的品牌。另一方面，路易威登轩尼诗公司的身份特征使得阿诺特可以更加关注独立公司和品牌之间的不同组合，从而使路易威登轩尼诗在可以选择的领域内实现更好的规模经济和效益，比如有效利用分销渠道、广告、人力资源管理和金融市场。
