管理者应该理解和接受一定程度上的分裂，因为分裂有时是不可避免的，这也是人们与他们的工作群体的联系发展的趋势使然。每个人都会从社会组织中的不同群体或层面中找到他自己的身份特征。同一个人可能认为自己是一个母亲或父亲，是一个律师，抑或是一个没有特别经历的美国人，甚至这些身份特征还有可能是相互冲突或不一致的。为了使多种身份特征在同一个组织中得到发展，领导者必须保证不同的身份特征层次都能在公司整体中得到展现，并且使它们之间相互适应融合。这样就可以使同一个员工既能与专门的团体、生产部门紧密结合，又能与公司整体紧密结合，甚至这些身份特征还能相互支持。管理者要能平衡身份特征分裂和聚合的关系，必要的时候既要促进和维护本土身份特征，也要加强共同身份特征，以保持归属于同一个目标的集体感。
和分裂一样，自恋倾向也是不可避免的。每个公司都会遇到来自竞争者、客户、投资者或政府的挑战，这些挑战有些是针对它的目标，有些是针对它的经营方式。因此，它需要一种建立在自信和效率基础之上的适度自恋来应对这些挑战。没有自恋，就没有自尊。
同样，有关身份特征的一些合理争辩和冲突也是有益的，它可以防止公司陷入不正常自恋的恶性循环之中。一些教育机构、医院、慈善机构和教会等组织都不断地在社会目标和经济生存之间徘徊。这两方面的制衡对存在着冲突的公司身份特征的设定产生影响。如果不能有效地平衡两者之间的关系，就会引起混乱，最终导致公司的衰退。
总的来看，就像对个人一样，管理者认清公司身份特征的负面效应也是很重要的。公司在身份特征方面保持几种关系的制衡也是必要的。一个健康的公司并不是拥有一个十分完美、清楚而且能被所有人接受的身份特征，事实上，这样的公司也是不存在的。相反，一个健康的公司会在它的身份特征中平衡各种关系。但是，公司身份特征不同于战略，不会完全地受管理者约束。管理者如果对公司身份特征的重要性非常敏感，那么他也可以在这个领域取得出色的成绩。
注释
［1］The New York Times，May 7，1998：“Compaq Said to Plan Cuts in Digital Jobs ”
［2］Scott，A ，and C Christensen，2005 “How You Can Benefit by Predicting Change ”Financial Executive，21(2)：3642
［3］相比之下，早在20世纪80年代初，荷兰飞利浦公司就将小家电的生产转移到了亚洲。
［4］郭士纳利用前任约翰?艾克斯（John Akers）在任期间IBM的损失记录和濒临破产的境况迫使公司勇敢地面对了新的现实。
