清晰地建立一个公司的新身份特征，并且能够有力地维护它，这是解决漂移问题的较好战略。让马里耶?梅西尔(Jean Marie Messier)对法国通用水务公司(Compagnie G n rale des Eaux)所进行的运营操作使得这家水处理公司变为一个大杂烩企业。从电子通信到书刊的发行，从房地产到私立医院以及有线电视，从废物管理到电力生产等等，不管这些业务相互之间有没有联系，都全部包括在内。为了结束这种由于疯狂兼并而引起的身份特征混乱，梅西尔对威望迪（Vivendi）这个全球传媒公司的身份特征提出了明确的看法，并试图在资产组合、经营战略和生产运营等方面对其进行相应的调整。但是，我们在下一章中会看到，梅西尔按照新的想法对威望迪进行改造时遭遇了很多困难，这也表明对身份特征进行颠覆性的变革是非常冒险的。
分裂
当公司中的个体和小团体更倾向于与一些子公司联系紧密，而不是与总公司联系紧密时，公司就会出现身份特征分裂。当发生这种情况时，员工与整个公司之间的联系就会被弱化。高度分裂的后果就是公司会失去共同目标，而且公司各单位之间也会缺乏相互支持。公司也无法使外界相信自己仍然是一个整体。在一家法国跨国公司里，北美的员工在若干年内会一直与他们当地的附属企业保持密切联系，有时甚至会延续到被法国母公司兼并后的几十年。这就使得法国方面总是抱怨美国人对“团体”缺乏忠诚和承诺，而美国人则认为法国的母公司在地域和文化方面过于冷漠，看起来更像一个排他的组织。事实上，这种精神上的分歧已经带来了严重后果。北美员工非常不愿意与欧洲母公司的战略（比如竞争定价）相配合，并且很少参与在巴黎的公司总部里进行的全球战略创新决策。
当本土身份特征开始公开或默认地与已有公司身份特征相冲突时，分裂就会阻碍公司的运行，严重的甚至会在公司中形成帮派分立。尽管帮派分立在以宗教信仰或意识形态为基础的组织身份特征中更为普遍，但是它也存在于商业活动中。英国广告代理商圣卢克斯（St Luke’s）就是受帮派分立影响而创建的。1995年安迪?劳（Andy Law）创办了这家公司。他是查特/戴广告代理公司(Chiat/Day)伦敦分公司的总经理。他的同事们反对将母公司出售给奥姆尼康（Omnicom）公司，这家公司已经与李岱艾公司（TBWA）合并。伦敦的员工觉得自己在出售的过程中被出卖了，因此无法与他们即将加入的新公司保持密切关系。安迪?劳并没有按照杰伊?查特（Jay Chiat）的命令来推进英国公司的兼并活动，而是带领着那些已经被他说服的同事们离开了公司，并一起建立了一个更能反映他们独立、平等要求的新公司。在对公司总部多次施压后，安迪?劳和他的同事们终于买下了伦敦办事处并建立了圣卢克斯。这家公司由它的员工平等拥有和管理，他们遵循着“每人都有话语权”的原则。公司在追求独立、创意和乐趣中不断发展。［11］
