第2章 身份特征维度的正面效应
先看一下这些各不相同的公司，比如宜家家居、英国美体小铺、棒奥陆弗森（B&O）、哈雷-戴维森（Harley Davidson）、美国西南航空公司、星巴克咖啡、本安杰瑞冰激凌、麦肯锡、美国戈尔和丰田公司等。这些公司都依靠不断增长的服务和商品在竞争激烈的市场中发展着，它们在各自行业中也一直是全球的领跑者。这些公司以及其他一些有着相同属性的公司，必然会引起众多管理者、记者以及研究人员的兴趣。它们持续保持领导力和优异业绩的“秘诀”已经在大量著作、文章以及案例中研究过了。这些研究甚至已经形成了一个专门研究商业成功因素的“市场”。这个市场中的“产品”或成功的理论都深深地带有作者的学科或专业背景，仅举几个为例：战略创新、卓越的执行力、先进的人力资源管理、有效的知识管理系统、客户关系管理、品牌创意、魅力型领导、有凝聚力的企业文化，以及有效的供应链管理等。
虽然前面所列的一个或多个公司中都能或多或少地看到这些因素，但是没有一个因素可以成为所有企业成功的原因。以美国西南航空公司为例，它的成功是因为它的低成本经营模式？还是定位于特殊地理位置的市场和路线？还是它的品牌和市场战略？还是以人为导向的人力资源管理？还是它令人愉悦的文化氛围？还是创始人的个人魅力？答案可能是上述所有因素共同作用的结果。
现在再来看一下丰田公司。它的成功是因为被广为称赞和效仿的精益制造系统？还是它的产量驱动战略？答案仍然是所有因素共同作用造成的，它们一起被称为“丰田之路”。
这样的例子不胜枚举，但是你要看出我们举这些例子的目的所在。这些公司的成功并不是因为某一个单独的因素，而是所有的因素聚集在一起并且互相支持的结果。换句话说，成功是系统的、有深度的，而不是一种肤浅的表现。否则，许多竞争者都可以效仿并赶超丰田、宜家家居、星巴克、麦肯锡或美国西南航空公司。
这些公司始终将它们的竞争者远远抛在后面，其原因就是在过去的几十年里在面对公司内外的支持者时，它们保持了始终如一的表现。这使得它们不同于竞争者，很难被模仿。比如说，许多西方的管理者都喜欢学习丰田公司的精益制造模式，但这是很难效仿的，因为它不仅仅是生产的一部分。你可以复制丰田的生产模式，但是你无法复制丰田已经在员工、消费者、供应商、销售商以及投资者心中建立的特有身份特征。
这些例子都表明随着技术和行业的日趋成熟，随着产品和服务的日趋相似，要想拥有绝对的竞争优势，就不能将公司身份特征仅仅建立在容易模仿的商业战略或经营体系上。商品和服务越是相似，管理者越是应该建立一种不易于被人模仿的竞争优势，也就是我们所称的公司身份特征。
