这个时候，真正的榜样会影响你，让你不那么容易疲倦、迷茫，以至于放弃，他会来到你的身旁，告诉你：“萨姆，看，我知道一切不那么顺利，但你已经做出了极大的努力。你试着表现出同情心，帮助乘客解决问题。坚持住！”更明确地说，当谈及第三道障碍时，变革的榜样会在身边密切关注行动，而不仅仅是高高在上，这对于事情的成败有重大影响。
在大规模的变革中，将足够数量的(先把质量放一边)榜样安置到位来确保早期的信念之路得到支持和巩固，以使得所有早期种下的种子接受培育和浇灌，既不实用，也不可能做到。如此说来，鉴定和设计一些早期的示范区就变得十分关键了。它们被称为“示范区”，就说明既不是实验或测试项目，也不是其他让人们有机会对高管们的信任产生怀疑的东西。早期的示范区需要一些熟练而积极的榜样在一边指导行动。只有这样我们才有挣脱第三道障碍束缚的机会；也只有这样你才更有把握去帮助雇员们，使他们不至于疲倦、减速，甚至早早放弃。
榜样们必须知道要寻找什么，要加强什么。他们还必须知道要如何巩固他们追求的东西。想象一下作为萨姆的老板，你要寻找的东西是什么？你重视的是结果还是付出的努力？许多变革方面的书籍都谈到“庆祝早期的胜利”，这就是把重点放在结果上。问题是在改变曲线的早期，由于熟练度太低，值得庆祝的优秀成果往往寥寥可数。从我们的经验来看，“庆祝早期的胜利”的目的棒极了，但庆祝的对象却很糟糕。你应该看重付出，而不仅仅是结果。在早期，你会发现大量值得庆祝的付出，惊人的成就却有限。
一开始，萨姆并不擅长“乘客第一”，QuadQ公司的研究人员对跨行合作也不甚在行，文件处理也不是施乐公司的销售员工的特长。初期的不擅长往往会导致消极的结果。我们无需花60年(尽管确有其事)来研究这些必然但消极的结果是否会扼杀那些值得称赞的新行为。而榜样们的任务则是对抗这些消极的力量。总结一下，你需要做的是：紧跟行动。
