高主任是大型国有集团下属研究所的主任，因年龄关系退居二线，单位授予其“荣誉主任”的称号。“荣誉主任”是一个伸缩性特别强的头衔，从“荣誉”的角度理解，他可以明智地朝后“退一步”，做个准退休员工；从“主任”的角度理解，他完全可以往前“伸一脚”，把发挥余热理解为老当益壮。
集团引进海外归国的张博士为研究所新一任主任。张博士的优势在于掌握国际前沿知识，有理念、有思想、有热情、有魄力。但员工习惯了高主任的思维方式及工作方法，也习惯了向高主任汇报工作；高主任更是没有完成角色转换，属于那种“爱伸脚”的荣誉主任，不断地对张博士的工作发表个人观点，甚至公开否定张博士的决定。“反正我都是要退休的人了，还怕谁啊？”荣誉主任摆出了一副死猪不怕开水烫的架式。
张博士是一位优秀的研究者，来到单位后开展了多项新技术研究，并成功申请了国家自然科学基金项目。大伙更是把张博士定格为“优秀的科研人才”，而不是优秀的管理者。他的主任职位不过是政府为了引进人才而提供的优厚条件罢了，大家也都认为他不会贪恋主任一职，会把精力全都扑在科研工作上。
张博士频频给大伙发出信号：“不要因为你没有看到过我下水，就以为我是旱鸭子。我在国外虽然没有当过主任，但长期在国外单位工作，对国外的先进管理理念耳濡目染，对先进技术的理解和掌握也远远高于国内单位的同行。关键问题在于我是'空降兵'，在单位没有群众基础，而且高主任热衷于'垂帘听政'，干预太多，导致我个人没有很好的工作平台展示管理才能。”
张博士该如何从“博士”转换成“主任”呢？
心态归零，寻找自己的着陆点。
在笔者与张博士10分钟的交流过程中，他至少10次提到“我在国外是如何开展工作的”，而员工最反感的也正是这句话。看来不是别人不让张博士着陆，而是他自己根本就没有降落。张博士如果完全照搬单位原有的管理模式，就失去了引进人才的意义；如果完全用国外的标准改变研究所现状，肯定会面临很大的阻力。如何借鉴国外的先进管理经验，结合本单位的实际，这样的管理方式既能提升本单位工作水平，又能让员工容易接受。
张博士要像揉面一样，把新主任与老主任、科研与管理、国外理念与国内实际揉合于一体，才能融入到团队之中。人际关系如同生态环境一样，也需要保持一定的平衡。只有平衡，才能稳定。例如，一片草原原本很平静，有一天突然闯进来一只老虎，打破了原本的平衡。当其他动物慢慢适应后，草原的生物又形成了新的平衡。有一天，老虎死了，狼群失去了天敌的控制，无节制地繁衍，草原将会出现新的问题。人脉关系也如此，往往在“平衡--不平衡--平衡”的周而复始中寻找平衡。张博士的到来，就像那只老虎，打破了生态平衡，必须融入食物链，寻找新的平衡点。
营造亲和的组织氛围，寻找自己的着陆点。
人都有一扇自然关闭的心门，热情是一把开启心门的钥匙。张博士要创造更多与员工交往的机会，营造和谐氛围。在情感上亲近员工，带头参与研究所的会议及各种文体活动，拉近与员工之间的距离，建立良好的群众基础。拉近与员工的距离并不等于拉帮结派，如果仅依靠对少数人的小恩小惠拉到几个铁杆支持者是没有意义的。靠几个爪牙、打手之类的人支撑局面，不可能获得真实、长久而牢固的群众基础。
通过绩效考评，找到着陆点。
绩效考评是一把双刃剑，运用得当就是推动组织发展的利剑，运用得不好反而会伤害自己。张博士上任后，正值单位推行新的绩效考评方案，张博士可以借助集团公司大环境，做好研究所的二级分配方案，建立新的员工评价体系，使有能力、能吃苦的员工脱颖而出。用“绩效”这根指挥棒形成以张博士为核心的员工凝聚力。
通过精湛的技术，找到着陆点。
很多技术型领导不会巧妙地运用技术优势为自己加分，反而让员工产生这样一种错觉，认为“技术权威就应该去研究技术，不应该专注于管理”。反而导致了某些单位“有水平的人当秘书，没水平的人当领导”的尴尬局面。技术与管理对立起来，业务技术就会变成管理上的阻力，看不到单位的宏观局面。因此，张博士要组织员工创建科研团队，营造良好的学术氛围，形成以学术为核心的凝聚力。管理的过程中，打好“科研牌”，形成特色；科研的过程中打好“管理牌”，形成氛围。
通过高主任的余热，找到着陆点。
只有张博士给高主任空间，高主任才会给张博士发展的平台。虽然高主任已退居二线，张博士仍然应该尊重高主任，要借高主任之“势”开展业务。在遇到问题时，张博士要主动征求高主任的意见，有些话让高主任说出来效果会更好；虚心向高主任学习管理经验，不要对高主任过去的贡献全盘否定。同时，张博士应该保持个人决策的独立性，展现出自己独特的管理风格，不能变成了高主任的“影子”。
“空降兵”不能总浮在空中，还得找准自己的着陆点降下来，投入组织的怀抱才是其最终归宿。
